Ngọc Anh, Hải An Theo Trí thức trẻ / CafeF
Với kinh nghiệm của mình, ông có chia sẻ gì về các công ty đang trải qua quá trình chuyển đổi số?
Chúng ta đang sống trong một thế giới được đặc trưng bởi sự không ổn định (volatility), không chắc chắn (uncertainty), phức tạp (complexity), mơ hồ (ambiguity). Đó được gọi là thế giới VUCA. Và chính thế giới này cũng đang trải qua cuộc cách mạng công nghiệp, mà ngày nay chúng ta gọi là Công nghệ 4.0, được đặc trưng bởi không gian mạng, hệ thống vật lý, internet vạn vật và mạng.
Ban đầu, mốc thời gian của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 được đặt ra là 2020 – 2025. Tuy nhiên, dịch bệnh Covid-19 bùng nổ khiến quá trình chuyển đổi số đã diễn ra trước 5 năm so với thời hạn.
Điều tôi thấy ở đây là xu hướng. Tại nơi làm việc, đó là sự tích hợp hàng loạt của công nghệ kỹ thuật số vào tất cả các lĩnh vực kinh doanh. Khi Chính phủ siết chặt các biện pháp phòng, chống dịch bệnh, nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng ngừng hoạt động. Khi ấy, chuyển đổi số là công cụ giúp các doanh nghiệp, nhà máy tiếp tục vận hành và sản xuất.
Về cơ bản, chúng đang thay đổi cách làm việc và cách vận hành của chúng ta. Quan trọng hơn là cách chúng ta mang lại giá trị cho khách hàng. Kỳ vọng và yêu cầu của khách hàng không thay đổi trong khi thế giới đã thay đổi.
Vì vậy, điều quan trọng đối với các công ty là phải thay đổi văn hóa. Những công ty thành công hơn là những công ty thực sự có sự thay đổi văn hóa. Họ thử nghiệm và có thể thất bại, nhưng đồng thời nó cũng giúp họ thay đổi cách họ cung cấp giá trị cho khách hàng.
Từ góc độ xu hướng, các công ty bắt buộc phải tham gia quá trình chuyển đổi này nếu không muốn bị bỏ lại phía sau.
Vậy theo ông, làm thế nào để sử dụng Covid-19 như một cơ hội để chuyển đổi số?
Tôi nghĩ Covid-19 đã buộc chúng ta phải áp dụng công nghệ như một cách để tồn tại. Và tôi nghĩ đây là lý do chúng ta đã có thể tăng tốc rất nhiều với công nghệ mới. Có một câu nói của người Trung Quốc rằng khi có chung kẻ thù, chúng ta sẽ làm tốt hơn và Covid-19 là kẻ thù chung của toàn thế giới. Kẻ thù này đã buộc chúng ta phải tìm giải pháp quyết liệt.
Theo nhiều cách, tôi nghĩ Covid-19 sẽ yêu cầu chúng ta suy nghĩ lại, hình dung lại và điều chỉnh lại chiến lược hoặc hoạt động kinh doanh của mình và cân nhắc lại điều gì là quan trọng đối với Việt Nam từ góc độ chuỗi cung ứng. Sau đó là quan điểm khu vực rồi đến toàn cầu. Vì vậy, tôi nghĩ việc nhìn lại, suy nghĩ và hình dung lại tương lai rất cần thiết.
Gần đây THP mới nâng cấp SAP từ cơ sở hạ tầng truyền thống sang nền tảng cloud của Amazon, hệ thống ERP giờ đã chính thức lên cloud. Ông thấy gì từ thay đổi đó?
Tôi nghĩ đó thực sự là bước khởi đầu của một hành trình rất quan trọng để dịch chuyển số, từ hệ thống truyền thống sang các hệ thống để lưu trữ và sử dụng dữ liệu trên cloud. Giờ đây, THP sẽ không phải chi rất nhiều tiền cho việc bảo vệ dữ liệu. THP có thể tận dụng và có kho lưu trữ, cơ sở vật chất được xây dựng ở Hong Kong (Trung Quốc) hay Singapore mà không phát sinh thêm bất kỳ chi phí nào.
Phần chi phí được tiết kiệm này có thể được sử dụng để đầu tư vào việc làm hài lòng khách hàng. Đó là một ví dụ. Tiếp theo đó, THP có thêm nhiều cơ hội như việc sử dụng trí tuệ nhân tạo (AI) hay máy học (machine learning) để nắm bắt xu hướng của người tiêu dùng.
Hiện nay, rất nhiều công ty quan tâm tới việc chuyển đổi số. Vậy khi đánh giá một công ty, làm thế nào để ông biết công ty đó đã sẵn sàng để chuyển đổi số hay chưa?
Theo quan điểm của tôi, có 3 vấn đề quan trọng. Thứ nhất, khi nhận định các công ty đã sẵn sàng cho việc chuyển đổi số hay chưa, tôi sẽ xem xét liệu doanh nghiệp đó có sự thay đổi văn hóa trong tổ chức hay không. Khi đó, tôi sẽ đánh giá xem họ có cam kết duy trì và phát triển giá trị cho khách hàng hay không.
Dựa trên quan điểm của doanh nghiệp, họ có biết phân khúc thị trường nào đang tăng cao hay không. Chẳng hạn như kinh doanh nước giải khát và kinh doanh bất động sản, chúng tôi tìm kiếm những khu vực tăng trưởng cao đang ở trong phân khúc thị trường nào và nghĩ: làm thế nào chúng ta có thể tận dụng chuyển đổi số cho các thị trường và phân khúc thị trường này?
Doanh nghiệp chắc chắn phải quan tâm tới khách hàng, đặc biệt là những khách hàng quyền lực nhất họ đang phục vụ. Đội ngũ quản lý cấp cao phải có thứ tôi gọi là “inside-outside leadership”, tức là họ phải tư duy, suy nghĩ từ bên ngoài và cả từ bên trong doanh nghiệp về cách họ sẽ tận dụng sự chuyển đổi số này như thế nào. Một điều nữa rất quan trọng để đảm bảo doanh nghiệp sẵn sàng thay đổi về văn hóa là họ nên có các chuyên gia hỗ trợ đánh giá thấu đáo những gì cần thiết cho quá trình chuyển đổi số.
Vấn đề thứ hai là các công ty cũng phải nhìn nhận xem bộ phận hay lĩnh vực nào trong công ty cần chuyển đổi số, từ khâu đặt hàng đến thu tiền, logistics và dịch vụ khách hàng…
Cuối cùng là doanh nghiệp đã sẵn sàng cho nền tảng thương mại kỹ thuật số hay chưa, giống như những gì Alibaba hay Shopee đã làm được. Họ cần suy nghĩ về tất cả các nền tảng mới, cổng thanh toán mới, các khoản đầu tư tài chính kỹ thuật số, rủi ro hay P&L (phân tích lãi, lỗ).
Theo ông, đâu là yếu tố quyết định sự thành công trong chuyển đổi số của một công ty?
Tôi sẽ xem xét theo 2 khía cạnh tiêu cực và tích cực. Về mặt tích cực, chúng ta cùng quay trở lại câu chuyện trải nghiệm của khách hàng. Bất kỳ điều gì chúng ta làm, cho dù là về vật chất hay kỹ thuật số, trải nghiệm của khách hàng luôn là yếu tố được đặt lên hàng đầu.javascript:if(typeof(admSspPageRg)!=’undefined’){admSspPageRg.draw(201015);}else{parent.admSspPageRg.draw(201015);}
Tiếp theo là khả năng phản ứng nhanh và không bị tụt hậu. Thứ ba là văn hóa và lãnh đạo, người lãnh đạo phải đi đầu trong việc thúc đẩy ranh giới trong lĩnh vực này. Họ phải mang theo lực lượng lao động của mình, phải dạy nhân viên hiểu ý nghĩa của việc kích hoạt công nghệ. Và quan trọng hơn là đảm bảo rằng các quy trình với công nghệ kỹ thuật số được tích hợp với một cấu trúc quản trị tốt.
Về mặt tiêu cực, ban lãnh đạo phải đảm bảo rằng quá trình chuyển đổi là hoạt động tích hợp, tránh tình trạng thiếu cộng tác trong tổ chức. Vì vậy, giai đoạn các bộ phận chỉ quan tâm tới phòng ban của mình đã kết thúc.
Nếu muốn chuyển đổi số, doanh nghiệp phải tập trung vào cách vận hành và cung cấp giá trị cho khách hàng và đừng trở nên tuyệt vời hơn một mình. Ban lãnh đạo phải nhìn vào việc làm thế nào để có văn hóa làm việc, chứ không phải chỉ dừng lại ở câu hỏi văn hóa làm việc là gì.
Nếu ai đó đang làm và cố gắng thay đổi, nhưng không thành công, hãy khen thưởng nếu họ thực sự nỗ lực. Nhưng nếu nói chỉ để nói thì hãy quên đi, nó không hiệu quả. Tôi nghĩ đây là những yếu tố thành công quan trọng cho quá trình chuyển đổi số.
Ông đã nhắc đến việc cộng tác nhiều hơn giữa các phòng ban là yếu tố quan trọng khi doanh nghiệp chuyển đổi số. Theo ông, yếu tố này quan trọng như thế nào với THP và các công ty Việt Nam đang trải qua chặng đường cải cách này?
Đây chính là điều lớn nhất – sự thay đổi văn hóa. Sự thành công trong thay đổi về văn hóa không được đo lường khi một bộ phận thích nghi được còn một số phận khác thì không. Sự thích nghi của doanh nghiệp chỉ được thể hiện khi tất cả các bộ phận khác cùng tham gia vào một quá trình làm việc.
Đó là lý do tại sao tôi đã chia sẻ trước đó rằng chúng ta phải bắt đầu suy nghĩ về các quy trình, chúng ta cần toàn bộ THP. Tất cả các bộ phận cần hợp tác với nhau, nếu không công ty sẽ bị mãi giậm chân tại chỗ.
Một bộ phận đưa ra một phương án cụ thể, chuyển nó cho bộ phận khác, bộ phận này lại đổ lỗi cho một bộ phận khác và không có gì hoạt động hết. Và cuối cùng, ai là người gánh chịu của sự thiếu hợp tác trong quá trình chuyển đổi? Đương nhiên là khách hàng.
Vì vậy, cần bắt đầu từ khách hàng với những câu hỏi: “Khách hàng muốn gì?”, “Họ muốn tốc độ diễn ra nhanh chóng như thế nào?”. Và các bộ phận phải cùng nhau giải quyết vấn đề.
Đây thực sự là một sự thay đổi về tư duy bởi không phải phòng ban nào cũng có thể dễ dàng hiểu được câu hỏi “trải nghiệm của khách hàng là gì?”. Trên góc độ là chuyên gia về rủi ro, ông đánh giá ra sao về việc THP giải quyết rủi ro khi họ phải bắt buộc chuyển đổi số?
Tôi đã dành khá nhiều thời gian với CIO để nói về cách kết nối các các nhân viên trong một bộ phận và các bộ phận với nhau. Chúng tôi phải đảm bảo rằng họ có bộ kỹ năng và tư duy để tiến hành công việc, đồng thời đưa ra một quy trình quản trị chặt chẽ nhằm theo dõi tiến độ công việc. Và những buổi họp hàng tuần sẽ là công cụ hỗ trợ cho việc này.
Ngoài ra, chúng tôi liên tục đo lường mọi hoạt động để đảm bảo dự án đang hoạt động đúng hướng. Nếu thấy dấu hiệu không hiệu quả, chúng tôi sẽ thay đổi. Tôi nghĩ rằng việc giám sát liên tục với những người liên quan là điều rất quan trọng để chứng minh dự án chuyển đổi số đang diễn ra như thế nào, có hiệu quả hay không.
Theo ông, điều gì có thể làm dự án chuyển đổi số của một công ty thất bại, hoặc cố gắng áp dụng chuyển đổi số nhưng chưa thực sự thành công?
Để nói về thất bại thì nó có thể đến rất nhanh. Đó là khi ban lãnh đạo quyết định dừng dự án sau khi nhận được kết quả không như kỳ vọng sau 3 hoặc 6 tháng. Tôi gọi vấn đề này là “đóng cửa sớm” mà không tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, tại sao về mặt lý thuyết thì có thể nhưng khi áp dụng vào thực tế lại thất bại.
Theo tìm hiểu của tôi, vấn đề này thường nằm ở yếu tố con người hoặc yếu tố lãnh đạo, đặc biệt là quản lý cấp trung. Khả năng phân tích nguyên nhân, hậu quả và tư duy phản biện rất quan trọng. Tôi đã chứng kiến rất nhiều thất bại, trong đó có thiếu phân tích phản biện. Họ dừng lại dự án vì họ không nhìn thấy vấn đề thực sự là gì để sửa chữa.
Vì vậy, quản lý cấp trung, giám sát viên rất quan trọng. Tôi đã chứng kiến nhiều doanh nghiệp thất bại vì điều này. Lãnh đạo quá bận rộn nên họ sẽ thường chỉ làm việc với quản lý cấp trung hoặc người giám sát, sau đó đưa ra kết luận mà không thực sự tìm hiểu về nguyên nhân sâu xa của vấn đề. Đó là nguyên nhân dẫn đến thất bại.
Ông có thể chia sẻ một câu chuyện để lại ấn tượng với ông khi làm cố vấn cho THP trong quá trình chuyển đổi số không?
Đó là câu chuyện về việc hoàn thiện các giấy tờ trực tuyến và chữ ký điện tử. Trước đây, có rất nhiều giấy tờ cần chuyển giao giữa các bộ phận, rồi cần phải có người trực tiếp kiểm tra các chữ ký, con dấu của những người có thẩm quyền trong các văn bản. Có rất nhiều giấy tờ cần phân loại và cần rất nhiều sức lực của con người chỉ để xem xét văn bản này cần chữ ký của ai để hoàn thiện thủ tục.
Nhưng bây giờ, mọi việc đã nhanh và hiệu quả hơn vì tài liệu được định tuyến trong hệ thống, chữ ký điện tử về cơ bản thay thế chữ ký thông thường. Quan trọng hơn là các tài liệu đều được máy tìm kiếm nên trong quá trình rà soát, nhân sự không cần phải tìm và kiểm tra từng bản cứng một. việc này giúp tiết kiệm rất nhiều thời gian và sức lực cho nhân sự cũng như giúp mọi quy trình trở nên nhanh gọn hơn.
Ngoài ra, tôi khá ấn tượng về việc áp dụng GTS (giải pháp công nghệ toàn cầu – PV) vào việc phân tích logistics. Công ty sử dụng công nghệ đó để kiểm tra hoạt động vận tải, xem hàng hóa đã được chuyển đến đúng đại lý, đúng khách hàng hay chưa, hoặc chuyến hàng đi bị mắc ở điểm nào để có thể đưa ra giải pháp kịp thời và phù hợp. Từ những dữ liệu được lưu trữ, hệ thống có thể giúp đưa ra phân tích và lên kế hoạch tối ưu hóa cho đường đi và phương tiện vận tải để vận chuyển hàng hóa.
Xin cảm ơn ông!
