Quản lý vĩ mô: Làm sao trao quyền hiệu quả?

Dựa trên quan điểm này, nhiều nhà quản trị ngày nay lựa chọn phong cách quản lý vĩ mô (macromanagement) – đứng sau và trao quyền, cho phép nhân viên tự do làm việc một cách độc lập, miễn đạt kết quả, trong khi tin rằng phong cách quản lý xem trọng sự tự chủ này sẽ giúp họ phát huy hết tài năng. Song cần biết rằng, quản lý vĩ mô không phải “chìa khóa” vạn năng, có thể sử dụng trong mọi trường hợp. Và sự khác biệt giữa trao quyền với bỏ mặc, đôi khi chỉ cách nhau một lằn ranh.

Trên thực tế, quản lý vĩ mô chỉ phát huy tối đa hiệu quả, khi sự chỉ đạo và sức ảnh hưởng lên cấp dưới của nhà quản trị đã dễ dàng và đủ lớn. Đó là khi nhân viên theo bạn vì họ muốn thế và vì những gì bạn đã làm cho tổ chức, chứ không bị buộc phải theo vì chức vị của bạn. Maxwell gọi cấp độ lãnh đạo này là “định hướng kết quả” – cấp độ mà những người khác biệt đến với nhau để cùng hoàn thành mục tiêu, bởi đã thấu hiểu được chiến lược lẫn tầm nhìn của tổ chức.

Nếu chưa đạt tới cấp độ này, việc chọn đứng sau và trao quyền nhiều khả năng chỉ mang lại kết quả xấu. Đơn cử, môi trường làm việc thoải mái, không có sự giám sát của quản lý có thể trở thành “chất xúc tác” cho hàng loạt hành vi thiếu ý thức, như đến văn phòng rồi đi cà phê, đi muộn – về sớm, buôn chuyện, lướt web thay vì làm việc…

Việc quản lý từ xa cũng có thể làm nhân viên mất kết nối với nhà quản trị, khiến họ cảm thấy bị bỏ mặc, phải “tự bơi” trong khối công việc được giao mà vẫn bị đánh giá kết quả không tốt, rốt cục dẫn đến tổn thương khó lành. Và khi sự kết nối giữa hai bên đã về 0, nhà quản trị sẽ mất hoàn toàn khả năng kiểm soát tình hình, cả về công việc lẫn tâm lý của nhân viên.

Do đó, để trao quyền hiệu quả, cần “chọn đúng người”, trong khi tuân thủ quy tắc rõ ràng và tôn trọng, với nền tảng vững chắc đã xây dựng từ trước.

Thứ nhất, để tạo tiền đề cho quản lý vĩ mô, khâu tuyển dụng và đào tạo phải được thực hiện chỉn chu, đến mức nhân viên đủ sức xử lý tình huống phát sinh cả khi quản lý vắng mặt và không còn cần được “cầm tay chỉ việc”. Hơn nữa, mối quan hệ giữa nhà quản trị với nhân viên cần thực sự gắn kết và cấp dưới phải có sự tự giác cao, trước khi cấp trên có thể lùi lại.

Thứ hai, cần nhớ rằng, quản lý vĩ mô vẫn là quản lý; điểm đặc biệt là phong cách này không đặt trọng tâm vào “thứ hữu hình” như quy định, máy chấm công, hay sự hiện diện của sếp nữa, mà bằng “thứ vô hình” – sức ảnh hưởng của nhà quản trị lên nhân viên. Và điều này có được nhờ mối quan hệ tốt, chứ không phải nhờ quy định; nói cách khác, lãnh đạo tốt phải xuất phát từ trái tim chứ không phải cái đầu.

Để làm tốt điều này, nhà quản trị cần hiểu và gắn kết lịch sử của tổ chức với con người; truyền đạt chiến lược và tầm nhìn của tổ chức tới nhân viên rõ ràng; có sự chân thành, quan tâm và thấu hiểu nội tâm của họ, hơn là chỉ để ý đến quy trình. Chỉ khi nhân viên cảm thấy cấp trên là người có thể tiếp cận được và họ có thể tranh luận, đưa ra quan điểm khác với cấp trên mà vẫn được lắng nghe, thì sự trao quyền mới thực chất, chứ không còn là khẩu hiệu.

Cuối cùng, hãy sáng suốt khi chọn người để trao quyền và tùy theo khả năng mà đề ra giới hạn. Đồng thời, nhà quản trị hãy giải thích rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn cho nhân viên và để họ mô tả lại công việc cùng các yêu cầu cơ bản của nó dưới góc nhìn của họ. Điều này nhằm đảm bảo khi kế hoạch triển khai, nó sẽ không đi chệch so với kỳ vọng lẫn mục tiêu ban đầu, giúp nhà quản trị có đánh giá sơ bộ về điểm mạnh – yếu của nhân viên để hỗ trợ kịp thời.

Ngoài ra, nhà quản trị hãy cho biết mình có thể sẽ tham gia vào các thời điểm quan trọng của công việc, để giúp nhân viên tháo gỡ khó khăn và chỉ nên can thiệp khi quyết định của nhân viên mâu thuẫn hoặc xung đột với tầm nhìn, cũng như đừng vội rút lại quyền hạn khi họ làm chưa tốt. Thay vào đó, hãy cùng họ tìm ra các điểm yếu để sửa chữa và thiết lập các cột mốc đánh giá định kỳ để tạo thêm động lực hoặc công nhận, khích lệ kịp thời. Đó mới là cách giúp nhà quản trị trao quyền hiệu quả và gắn kết với nhân viên.