Trần Quí Thanh
……………….
Bài trước tôi có trả lời với mọi người về câu hỏi “GIÁ TRỊ CỐT LÕI CỦA MỘT CÔNG TY GIA ĐÌNH LÀ GÌ?”. Hôm nay, tôi sẽ trả lời một câu hỏi khác mà tôi hay nhận được trong các buổi trò chuyện là “TẠI SAO VIỆT NAM ÍT CÓ CÔNG TY GIA ĐÌNH LÂU ĐỜI?”
Theo tôi, thứ nhất là văn hóa kinh doanh ở Việt Nam thường có xu hướng phát triển những công ty vừa và nhỏ của cá nhân. Kiến thức quản trị trong thời gian dài không có. Hầu hết những công ty kinh doanh vừa và nhỏ xuất phát từ dân làm chuyên môn hoặc kỹ thuật. Họ biết nghề, kinh doanh kiếm lời từng ngày rồi lớn dần, lớn dần. Tư duy và kiến thức quản trị của họ rất ít. Một thời gian dài người ta không hiểu hết khái niệm của tính tư hữu. Thậm chí khái niệm về quản trị còn xa lạ nữa. Cho nên những người xuất thân từ kỹ thuật rất xa rời hoặc thậm chí là dị ứng với quản trị. Tại sao tôi dám nói điều đó? Vì tôi là dân đi lên từ kỹ thuật nên tôi rất hiểu điều đó. Các trường học chỉ dạy làm kỹ thuật chứ có dạy làm lãnh đạo đâu?
Thứ hai, là xã hội nhiều rủi ro, đất nước ta phải trải qua chiến tranh, hòa bình lập lại điều kiện kinh tế còn khó khăn nên người ta không muốn đầu tư lâu dài mà phải ăn xổi ở thì. Hầu hết dân kinh doanh đều nghĩ đầu tư làm sao để chỉ một hai năm là thu hồi được vốn. Chứ ít ai tính tới 10 năm, 20 năm hoặc lâu hơn. Một số người thành công rồi thì bắt đầu lúng túng vì họ quản lý theo kiểu kinh nghiệm. 10, 20 người thì quản lý tốt, 100, 200 người còn gắng được chứ 1000, 2000 người trở lên thì làm sao quản lý bằng kinh nghiệm được? Thế nên dần dần các công ty gia đình thui chột hoặc phát triển đến một mức độ nào đó, không quản trị được thì họ tìm cách bán đi, gom tiền dưỡng già, cho con cháu một ít tài sản hoặc đầu tư làm cái khác. Còn nếu cố gắng duy trì thì sẽ bị kinh nghiệm trói chặt không thích nghi với sự thay đổi của xã hội và thị trường nên dần dần yếu đi rồi đóng cửa.
Để một công ty gia đình tồn tại lâu dài và bền vững, theo tôi phải coi công ty như một quốc gia. Ông CEO phải như ông Tổng thống, ông Thủ tướng; Hội đồng quản trị như Quốc hội. Rồi Bộ này Bộ kia phải có những chức năng, khả năng để quản lý ở các cấp độ khác nhau. Kiến thức quản trị phải luôn chặt chẽ; biết đào tạo con người và yêu thương họ như tài sản của mình. Tập đoàn Tân Hiệp Phát đâu chỉ có gia đình tôi mà còn cả 5000 gia đình đằng sau. Tất cả đều cùng chung một chí hướng, một giá trị cốt lõi thì mới tồn tại đến ngày nay và phát triển cho mai sau.
Cuối cùng, anh phải có khát vọng làm giàu và biết cách để làm giàu. Anh chưa biết làm giàu cho anh thì làm sao biết làm giàu cho xã hội, cho đất nước? Thân anh chưa lo xong thì làm sao anh lo được cho gia đình, cho hàng ngàn nhân viên của mình? Muốn thế thì ngay bản thân anh cũng không bao giờ được ngừng làm việc, ngừng học hỏi. Tôi giờ này ngoài 60 rồi mà không ngày nào tôi không làm việc 12-15 tiếng. Tôi không lấy làm tự hào vì bản thân tôi hay THP là số ít doanh nghiệp gia đình lớn ở Việt Nam, tôi sẽ tự hào vì Việt Nam đang và sẽ có nhiều doanh nghiệp gia đình cập nhật thay đổi theo xu hướng mới để vươn lên lớn mạnh. Suy cho cùng, càng nhiều doanh nghiệp gia đình phát triển mạnh thì bản sắc và khí phách Việt Nam càng vững vàng hơn. Vì thế tôi không bao giờ ngại những buổi đi chia kinh nghiệm khởi nghiệp hay là chuyện kinh doanh với các start up và doanh nghiệp gia đình dù lớn hay nhỏ.
Trần Quí Thanh
(Hãy gửi thư cho tôi: tranquithanh1953@gmail.com)
