Trần Quí Thanh
—–
Thưa bác,
Với doanh nghiệp tư nhân thì mô hình quản trị gia đình ở nước ta dường như là phổ biến. Nhưng cháu nghe nói mô hình quản trị gia đình lại gặp nhiều rủi ro. Xin bác cho biết, cần phải làm gì để tránh rủi ro, theo kinh nghiệm quản trị của Tân Hiệp Phát?
Lê Tấn Nghĩa Trọng (Quảng Ngãi): nghiatrong_quangngai@gmail.com
—–
Lê Tấn Nghĩa Trọng mến!
Trước hết bác khẳng định với cháu là không có bất cứ mô hình quản trị doanh nghiệp nào không gặp rủi ro. Doanh nghiệp gia đình cũng như bất cứ mô hình doanh nghiệp nào, nếu không có hệ thống quản trị khoa học, dứt khoát sẽ thất bại và ngược lại.
Có một số doanh nghiệp gia đình làm ăn thất bại nên nhiều người cứ nghĩ doanh nghiệp gia đình không quản trị tốt như các doanh nghiệp khác. Nếu suy nghĩ như vậy là sai lầm, bởi vì trên thế giới, đa số doanh nghiệp gia đình làm ăn thành công.
Bác cho cháu biết nhé, các tập đoàn trứ danh như Ford, Ikea, Tata, Lego, Nestle, Samsung, Toyota đều là doanh nghiệp gia đình. Riêng Nhật Bản có hơn 21.000 doanh nghiệp tồn tại cả trăm năm và đa số là doanh nghiệp gia đình. Không chỉ châu Á mà châu Âu, Mỹ đều có nhiều doanh nghiệp gia đình hoạt doanh thành công.
Việt Nam có nhiều doanh nghiệp gia đình, nhưng chủ yếu là doanh nghiệp vừa và nhỏ, còn phát triển ở quy mô lớn như một tập đoàn thì không nhiều. Bác không dám nói Tân Hiệp Phát là doanh nghiệp lớn, cái đó để cộng đồng đánh giá, nhưng có lẽ Tân Hiệp Phát là mô hình doanh nghiệp gia đình thành công.
Để xây dựng một doanh nghiệp gia đình thành công, cháu phải thoát khỏi tư duy quản trị gia đình. Tư duy quản trị gia đình có nghĩa là nghĩ ông đó là cha, không phải là tổng giám đốc, bà đó là mẹ, không phải là trưởng phòng, cô con gái đó là con cưng, không phải là nhân viên. Nếu như cháu làm giám đốc, vợ cháu làm phó giám đốc, anh em làm trưởng các phòng ban, mà họp công ty bàn chuyện làm ăn mà như họp bàn chuyện giỗ chạp thì vứt.
Muốn thoát ra khỏi “tư duy dòng họ”, ứng xử làng xã đó không dễ, phải chủ động xây dựng cho doanh nghiệp bộ quy tắc ứng xử, quan hệ và làm việc như một “bộ luật”. Ai phạm luật cũng bị xử như nhau, bất kể là người bên ngoài hay con cái trong gia đình. Nếu du di một trường hợp thì sẽ du di nhiều trường hợp, “luật” mà không nghiêm thì trước sau cũng tan.
Tân Hiệp Phát không những xây dựng được cho mình “bộ luật” đó, mà còn có sự cầu thị, học tập, thuê những chuyên gia nước ngoài hỗ trợ trong việc quản trị, điều hành. Những chuyên gia này như những ông cố vấn, đưa ra các mô hình quản trị mới, hiện đại, hiệu quả. Cho nên, dù là doanh nghiệp gia đình, nhưng Tân Hiệp Phát tổ chức bộ máy quản trị như bất cứ tập đoàn theo mô hình cổ phần lớn trên thế giới.
Mô hình doanh nghiệp gia đình là “cha truyền con nối” nhưng có nguy cơ là đôi khi con lại không bằng cha. Có nghĩa là được một hai đời đầu hùng mạnh, về sau lại non kém vì người kế nghiệp không xứng tầm. Chính vì vậy, bác rất chú trọng đào tạo con cái, học hành bài bản, thử thách ở nhiều vị trí khác nhau trong công ty. Các con của bác ngoài tốt nghiệp đại học ở các nước, còn phải đi học thêm các chương trình đào tạo về quản trị doanh nghiệp gia đình tại Mỹ.
Chuẩn bị tốt lực lượng kế thừa là công việc của tất cả mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp, nhưng với doanh nghiệp gia đình, sự lựa chọn nhân sự chỉ có trong gia đình, dòng tộc nên sẽ khó khăn hơn. Vì vậy phải chuẩn bị “tay nghề” cho thế hệ kế thừa thật chu đáo, kỹ lưỡng.
Chúc cháu thành công.
Trần Quí Thanh
(Hãy gửi thư cho tôi: tranquithanh1953@gmail.com)
