Vũ trụ có trật tự của nó, thế giới có trật tự của thế giới. “Nước có quốc pháp, nhà có gia phong”. Một tổ chức mà ai muốn làm gì thì làm, không tôn trọng quy định chung, tổ chức đó chắc chắn sẽ tan rã. Tương tự, một doanh nghiệp không có kỷ luật tốt sẽ sập tiệm.
Muốn tổ chức đó có sức mạnh kỷ luật, thì trước hết phải xây dựng một bộ “code” thật văn minh, khoa học, phù hợp với thực tế của doanh nghiệp và điều kiện xã hội. Xây dựng quy định của doanh nghiệp không phù hợp thì mọi người cũng khó tuân thủ.
Khi đã có quy định chung, thì mọi người phải chấp hành tuyệt đối. Nhưng điều quan trọng là không phải chấp hành quy định một cách gượng ép, mà tự nguyện, tự giác, đó chính là văn hóa kỷ luật trong doanh nghiệp.
Chấp hành kỷ luật như một nét văn hóa, một sự thể hiện cá tính cá nhân, đồng thời cũng là phong cách chung của một doanh nghiệp. Nói đến văn hóa doanh nghiệp không thể không nói đến văn hóa kỷ luật.
Kỷ luật là thường xuyên, liên tục, nhưng trong những bối cảnh đặc biệt, cần tập trung cao độ các nguồn lực, thì tính kỷ luật càng nâng cao, các quy định phải siết chặt. Cũng giống như khi một quốc gia có biến, thì phải giới nghiêm, phải tổng động viên.
Tui xin giới thiệu với các bạn bài viết “Xây dựng văn hóa kỷ luật trong bối cảnh biến động” của tác giả Đỗ Tiến Long đăng trên The LEADER để các bạn tham khảo.
Chúc các bạn một tuần mới vui vẻ.
Trần Quí Thanh
Sự kỷ luật được tạo dựng dựa trên hệ thống toàn diện với ba thành tố trọng tâm gồm con người, suy nghĩ và hành động. Các doanh nghiệp muốn xây dựng văn hóa kỷ luật cần dựa vào ba khía cạnh này để từ đó có những cách thức phù hợp với mục đích đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng.
Con người kỷ luật
Văn hóa nào cũng cần xây dựng từ nền tảng con người. Do vậy, để xây dựng văn hóa kỷ luật, trước hết, các doanh nghiệp cần hình thành đội ngũ kỷ luật với sự thấu hiểu về hệ giá trị cốt lõi của tổ chức. Để xây dựng đội ngũ này, các doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng nhân sự, chọn các vị trí lãnh đạo quản lý có phẩm chất này và đào tạo giúp nhân sự nhận thức về tính kỷ luật.
Để xây dựng văn hóa kỷ luật, các doanh nghiệp cần bắt đầu từ việc tuyển dụng những nhân sự đầu vào có phẩm chất về tính kỷ luật và có tính cam kết. Điều này rất quan trọng vì tổ chức là tập hợp những con người được kết nối với nhau có cùng hệ giá trị và có mục tiêu chung.
Việc tuyển dụng những nhân sự có phẩm chất cần thiết từ đầu sẽ tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp khi không phải đầu tư vào thay đổi nhận thức. Đồng thời, việc này giúp lan tỏa tính kỷ luật đến đội ngũ nhân sự hiện tại của doanh nghiệp.
Tiêu chí tuyển dụng này nên được áp dụng với các vị trí nhân sự để tạo ra sự đồng bộ. Bộ phận nhân sự cần có kế hoạch tuyển dụng với các câu hỏi để đánh giá phẩm chất này của mỗi ứng viên. Không có ứng viên có thể hoàn hảo ở các khả năng, do vậy ngay khi kỹ năng của họ chưa thực sự tốt nhưng chỉ cần có sự kỷ luật thì họ có thể phát triển và tiến bộ nhanh chóng.
Đáng chú ý, bất kể công ty áp dụng triết lý nào, kỷ luật phải được thực hiện từ trên xuống. Chính các nhà lãnh đạo công ty là người đặt ra phong cách và văn hóa của doanh nghiệp. Do đó, việc thiếu kỷ luật ở cấp quản lý có thể dễ dàng khuếch đại bất kỳ vấn đề nào giữa nhân viên. Nhân viên thấm văn hóa qua hành vi của cấp trên.
Các doanh nghiệp cần chú trọng phát triển năng lực của đội ngũ lãnh đạo như tiến sĩ Jim Collins đã đề cập về “lãnh đạo cấp độ 5” trên mọi cấp độ. Lãnh đạo phải là những người có sự pha trộn giữa tính khiêm tốn nghề nghiệp và tham vọng vươn cao cũng như đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích cá nhân. Nhà lãnh đạo luôn sẵn sàng khen ngợi nhân sự khi họ làm tốt và chịu trách nhiệm khi mọi việc diễn ra không như ý muốn. Đó là những kiểu nhà lãnh đạo tốt nhất sẽ giúp hình thành lên văn hóa kỷ luật trong công ty.
Đội ngũ nhân sự luôn là nòng cốt sức mạnh của doanh nghiệp. Vấn đề trọng tâm của doanh nghiệp là giúp họ hiểu và sẵn sàng thay đổi để tham gia tạo dựng văn hóa kỷ luật. Để hiện thực mục tiêu này, doanh nghiệp cần tăng sự cam kết của đội ngũ nhân sự với tổ chức thông qua đào tạo và huấn luyện.
Các doanh nghiệp giúp cho nhân sự hiểu mục tiêu cá nhân của họ gắn với mục tiêu của công ty. Khi nhân sự cam kết và hành động dựa trên lợi ích của doanh nghiệp thì cá nhân họ cũng hưởng lợi về sự phát triển, cùng với chế độ đãi ngộ tương ứng.
Quá trình thay đổi của nhân sự cần được tác động dưới các yếu tố về hình mẫu định hướng, lòng tin và sự thấu hiểu, sự tin tin và xây dựng kỹ năng cũng như cơ chế củng cố theo như phân tích, dựa theo mô hình của McKinsey.
Đội ngũ nhân sự chỉ thay đổi khi họ có hình mẫu định hướng. Vai trò của đội ngũ lãnh đạo, quản lý lúc này là tấm gương vì nhân sự sẽ bị ảnh hưởng bởi người quản lý trực tiếp họ. Đồng thời việc xây dựng đội ngũ kỷ luật cần có sự lan tỏa giữa các nhân sự bởi khi họ thấy mình hành xử khác biệt với người khác, họ phải tự điều chỉnh.
Một điểm quan trọng là doanh nghiệp cần thay đổi nhận thức của nhân sự theo hướng “họ có những năng lực cần thiết và có thể thay đổi cách cư xử theo cách khác hiệu quả hơn, vì lợi ích của tổ chức hơn”. Đích đến cuối cùng là giúp nhân sự cảm thấy thoải mái với sự thay đổi mà không bị khiên cưỡng, ép buộc bởi tổ chức.
Suy nghĩ kỷ luật
Suy nghĩ kỷ luật cần được hình thành cho đội ngũ nhân sự và đội ngũ lãnh đạo, quản lý. Khi đề cập đến việc thiết lập chiến lược cho sự phát triển kinh doanh, Collins đề xuất suy nghĩ có kỷ luật dưới dạng “khái niệm con nhím”. Trong câu chuyện ngụ ngôn Hy Lạp giữa cáo và nhím, con cáo biết nhiều thứ nhưng mỗi thứ chỉ một chút, trong khi con nhím biết nhiều về một thứ, phản ứng nhất quán là xù lông.
Collins nói: “Tất cả nhà lãnh đạo từ giỏi đến vĩ đại đều là những con nhím. Điều đó không có nghĩa là nhím có đầu óc đơn giản, mà là chúng có khả năng biến những yếu tố phức tạp thành những ý tưởng đơn giản nhưng sâu sắc”.
Doanh nghiệp cũng cần thay đổi tư duy của nhân sự hướng đến sự cam kết với hệ giá trị tổ chức với mục đích chính là hình thành thói quen và sự thấu hiểu của nhân sự với quy định, quy tắc của tổ chức. Khi họ thấm nhuần được tư tưởng này thì họ sẽ làm theo chuẩn mực một cách tự nhiên mà không cần sự nhắc nhở.
Công tác truyền thông nội bộ đóng vai trò quan trọng trong việc gắn kết đội ngũ nhân sự với tổ chức và truyền đạt các chuẩn giá trị đến các thành viên trong doanh nghiệp. Với quy chế nội bộ hay sổ tay nhân viên sẽ là cách thức hiệu quả, đồng thời doanh nghiệp cần xác định đội ngũ nòng cốt, hiểu rõ hệ giá trị này để lan tỏa đến các thành viên khác.
Bên cạnh việc truyền thông, việc xử lý nghiêm khắc các hành vi vi phạm và thưởng cho những tấm gương nhân sự mẫu mực là giải pháp cần thiết giúp doanh nghiệp.
Hành động kỷ luật
Sau khi rèn luyện suy nghĩ kỷ luật cho đội ngũ lãnh đạo cũng như nhân sự, trong bước tiếp theo cần biến suy nghĩ thành hành động với tính kỷ luật cao để mang về kết quả tích cực. Kết quả chỉ được tạo ra khi các thành viên cùng nhìn về một hướng, thực hiện công việc dựa trên hệ giá trị chung của tổ chức.
Lãnh đạo cần hành động kỷ luật theo trọng tâm chiến lược. Nhiều công ty đứng trước các kế hoạch tăng trưởng dài hạn, dễ bị phân tâm và thực hiện các hành động mang tính phản ứng hơn là chủ động. Điều này rõ ràng không cho thấy tính cam kết với kỷ luật tổ chức, với kế hoạch đã vạch ra.
Tính linh hoạt vẫn cần có nhưng cần dựa trên nền tảng tổ chức. Ví dụ có thể thấy, khi hình thành kế hoạch phát triển mảng sản phẩm mới, trước khó khăn vì nhiều đối thủ mà doanh nghiệp cân nhắc rút lui. Tính kỷ luật ở đây gắn với sự chủ động, và cam kết hành động để đạt được mục tiêu đã đề ra.
Giải pháp cho điều này là các doanh nghiệp nên xây dựng văn hóa tự do và trách nhiệm nhưng trong khuôn khổ. Điều này có nghĩa là xác định các mục tiêu cụ thể, báo cáo và phân tích thường xuyên để xác định doanh nghiệp đang đúng hướng. Qua đó giúp quản lý và nhân viên chịu trách nhiệm về hành động của họ.
Quá trình này đòi hỏi giao tiếp nội bộ thông suốt từ lãnh đạo đến các cấp quản lý, các cấp quản lý đến nhân sự dưới quyền và giữa nhân sự với nhân sự.
Bên cạnh đó, nhân sự các cấp cần cam kết hành động theo mục tiêu của tổ chức. Khi hình thành suy nghĩ kỷ luật cho đội ngũ nhân sự, bước tiếp theo là thúc đẩy, giám sát họ hành động, đặt mục tiêu cá nhân gắn với mục tiêu của tổ chức. Vấn đề phổ biến là nhân sự chạy theo công việc, theo cảm xúc cá nhân dẫn đến làm việc không hiệu quả, kéo lùi tổ chức. Lãnh đạo cần giúp họ hiểu được vai trò của mình trong tổ chức và ý thức được việc vi phạm của mình gây thiệt hại gì cho tổ chức.
Hiệu ứng hòn tuyết lăn theo Warren Buffett là minh họa rõ nét cho sự phát triển của doanh nghiệp khi có nền văn hóa kỷ luật. Mỗi cá thể trong tổ chức như hạt tuyết nhỏ, khi các cá nhân tuân thủ theo kỷ luật, mục tiêu tổ chức thì hòn tuyết càng lăn càng to, hay nói cách khác doanh nghiệp càng phát triển. Chỉ một cá nhân không đi ngược lại giá trị của tổ chức thì hòn tuyết càng lăn càng nhỏ, hay nói cách khác tổ chức luôn bị kìm hãm, gặp khó trong phát triển.
Có thể nói, văn hóa kỷ luật là quá trình nhất quán từ trong ra ngoài, từ lãnh đạo đến nhân viên. Để hình thành nên văn hóa kỷ luật, các doanh nghiệp cần xây dựng nhất quán từ nền tảng giá trị tổ chức, từ đội ngũ lãnh đạo, đến chọn lựa, phát triển nhân sự, cũng như các chính sách và qui trình thực thi.
Mỗi nhà lãnh đạo cần ý thức tính tổ chức, đặt lợi ích tổ chức lên hàng đầu bởi hành động theo tính cá nhân, động cơ lợi ích cá nhân lên trên, sẽ làm hỏng văn hóa tổ chức.
Trong đó, phát triển năng lực lãnh đạo để thay đổi tư duy lối mòn, ý thức hơn trách nhiệm của mình với tổ chức, làm bước đi đầu tiên, viên gạch móng đầu tiên, cho xây dựng văn hóa kỷ luật, một đặc trưng cho văn hóa doanh nghiệp mạnh, trước bối cảnh VUCA đang đặt ra cho các doanh nghiệp hôm nay.
