1. Khao khát mục tiêu và từ chối đặc quyền
Đã có rất nhiều người viết về cách để người chủ doanh nghiệp gia đình chuyển giao trách nhiệm cho thế hệ tiếp theo. Ông Trần Quí Thanh từng nói với CNBC: “Tôi phải chọn đúng người để trở thành CEO của công ty và giao trách nhiệm cho người tốt nhất. Tôi hy vọng con cái sẽ làm việc chăm chỉ để đạt được điều đó, thay vì nghiễm nhiên được hưởng đặc quyền, vì thừa kế không phải là đặc quyền, nó là trách nhiệm”.
Trần Uyên Phương – con gái ông Thanh chia sẻ: “Cha tôi có thể rất khắt khe khi nuôi dạy con cái, nhưng ông muốn tạo ra văn hóa lao động chăm chỉ và thành quả chỉ đến với người xứng đáng. Và quả thực, tôi và em gái đã chăm chỉ như cha đã từng. Chúng tôi còn ngủ ít hơn ông ngày xưa, chỉ 4 tiếng mỗi ngày, cha tôi giờ đã được ngủ 6 tiếng, thay vì 4 tiếng như ngày xưa. Ông cũng bắt đầu đến phòng gym 6 ngày mỗi tuần. Ông là người không bao giờ làm điều gì một cách nửa vời”.
Thành viên trẻ tuổi cần phải đặt ra tiêu chuẩn rõ ràng về hành vi và thành tưu. Tham gia công việc của gia đình không nên được coi là đặc quyền. Đó nên là thứ mà chúng phấn đấu để đạt được chứ không phải nghiễm nhiên được thừa kế.
2. Tôn trọng thế hệ trước
Sự khác biệt giữa thế hệ xây dựng và thế hệ kế thừa là người kế thừa sẽ khó mà hiểu được nỗi khổ của người xây. Tuy nhiên, tôn trọng người lớn là một trong những giá trị cơ bản, không chỉ ở châu Á mà là bất kỳ nền văn hóa nào. Sau tất cả, những thành viên sáng lập chịu trách nhiệm truyền đạt mệnh lệnh; mọi giá trị cốt lõi, sứ mệnh, văn hóa công ty đều xuất phát từ họ. Vì vậy, thế hệ sau cần phải biết tôn trọng thế hệ trước và những gì mà họ đã vất vả gây dựng.
3. Thấu hiểu thế hệ thứ hai.
Thế hệ F2 phát triển trong một môi trường rất khác, vì thế thế hệ thứ nhất cũng cần phải học cách thấu hiểu họ.
Trần Uyên Phương nói: “Cha tôi cũng hiểu rằng ông cần phải trả lương khi tôi làm việc ở THP. Trước đây ông chưa bao giờ nghĩ đến điều đó. Tôi đã phải tranh luận với ông rằng tôi cũng cần phải được trả lương với những cống hiến của mình, tiền lương phản ánh những thứ mà tôi đã làm được. Và tôi đã thuyết phục được ông, cả Bích và Dũng đều được trả lương khi hai đứa vào làm việc ở THP một năm sau đó.
Bố mẹ tôi cũng cần học cách thấu hiểu Bích, Dũng và tôi như những người trưởng thành, chứ không phải là những đứa trẻ”.
4. Trân trọng câu chuyện
Đây là cách những công ty thành công kết nối giá trị cốt lõi và sứ mệnh của họ. Nó giúp tất cả các thành viên thấu hiểu và ghi nhớ điều gì làm nên sự độc nhất của gia đình họ.
Câu chuyện này đòi hỏi cần phải có sự giao tiếp liên thế hệ. Hầu hết những cuộc trao đổi này thường diễn ra trong bữa tối gia đình hoặc buổi họp thân mật. Nhưng đôi khi những cuộc họp chính thức cũng có hiệu quả. Và trong một số trường hợp, có người điều phối cũng sẽ làm cuộc họp hiệu quả hơn.
Gia đình Tân Hiệp Phát luôn cố gắng ăn cùng nhau hai lần mỗi ngày. Đây là lúc họ trao đổi thông tin và ý tưởng. Không hề có bí mật, các thành viên Tân Hiệp Phát luôn để cho dòng thông tin thông suốt và mạnh mẽ trong gia đình.
“Khi làm việc, chúng tôi chỉ coi nhau là ông Thanh, bà Nụ, cô Bích và cô Phương. Đó là cách chúng tôi phân rõ ranh giới giữa gia đình và công việc.
Ở nơi làm việc, tôi luôn phải xác định rằng cha tôi là sếp của tôi, và ông cũng cần tôn trọng ý kiến chuyên môn của tôi kể cả khi ông không đồng tình với điều đó. Ông ấy nói với tôi như một người đồng nghiệp, một người giám sát, chứ không phải là cha với con gái. Tôi phải chịu trách nhiệm với sai lầm như tất cả mọi người”.
