Nhóm phóng viên/ Báo TBKTSG
—–
Ngủ đông trong kinh doanh không phải là trạng thái tê liệt, mà tiết kiệm tối đa năng lượng để cầm hơi sống sót qua một giai đoạn cực kỳ khó khăn. Doanh nghiệp chỉ làm những việc cần làm, chi tiêu những khoản cần chi tiêu, không mất sức cho những hoạt động chỉ tiêu hao năng lượng nhưng không đem lại hiệu quả.
Ngủ đông không phải là “chết”, mà doanh nghiệp vẫn vận hành, các công việc chính mang tính quyết định vẫn chuyển động, người lao động vẫn bảo đảm thu nhập để sinh sống.
Ngủ đông lại lúc dành thời gian để suy nghĩ thật sâu, thật kỹ lưỡng về hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là trạng thái của một người tĩnh tâm để soát xét lại mình, đã làm đúng hay sai, đã tốt hay chưa tốt, ngõ hầu tìm ra một hướng đi mới, cách sống mới tốt hơn, đi đến một chân trời xán lạn.
Tui đã đọc đâu đó câu này: “Người bình thường thay đổi kết quả, người tài giỏi thay đổi nguyên nhân, người ưu tú thay đổi những điều nằm trong khuôn mẫu”. Và thường là khi có những biến cố lớn xảy ra, người xuất chúng không thấy đó là “tận thế”, mà huy động trí tuệ để tìm ra một mô hình mới thay đổi ở tầm chiến lược, không phải chỉ để ứng phó với khó khăn trong hiện tại, mà mở ra một “kỷ nguyên” mới cho doanh nghiệp của mình.
Khi dịch COVID-19 bùng phát, nhiều người sử dụng cụm từ “biến nguy thành cơ”, tui rất thích cách suy nghĩ này. Đây không phải là tư duy AQ, mà thực sự là luôn có thời cơ, cơ hội trong hiểm nguy, nghịch cảnh. Bài viết trước tui đã nói đến tài năng của Jack Ma khi biến nguy của dịch SARS để tìm ra cơ hội tạo ra trang mạng mua sắm trực tuyến Taobao.
Ngay chính trên thị trường tiêu dùng của Việt Nam mấy tuần qua, nhiều doanh nghiệp đã chuyển hướng rõ rệt, khai thác tối đa cách mua bán qua các ứng dụng công nghệ, đó chẳng phải là cách ứng phó tốt hay sao. Và không phải chỉ là ứng phó mang tính nhất thời, mà sẽ mở ra một chương mới cho những doanh nhân tài trí cải cách toàn diện doanh nghiệp của mình.
Trần Quí Thanh
—–
Câu nói “Tôi tư duy nên tôi tồn tại” của triết gia Descartes đang phần nào phản ánh đúng tinh thần của phần lớn doanh nghiệp trong tình cảnh hiện tại. Sau thời gian đầu “sốc phản vệ” vì dịch Covid-19, đến nay họ buộc phải tìm ra phương thức tối ưu để duy trì hoạt động nếu không muốn chìm sâu vào khủng hoảng hay phá sản.
Dịch Covid-19 như một “liều thuốc thử” để biết được sức khỏe của cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam đang thế nào? Mức độ phản ứng nhanh của họ ra sao với khủng hoảng, từ đó cũng thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu, thách thức và cả cơ hội phía trước. Thực tế, khi dịch được đẩy lên cao trào, nhiều doanh nghiệp đã thực sự hành động vì sự sống còn của mình.
Du lịch đang là một trong những ngành bị ảnh hưởng nặng nề nhất bởi dịch bệnh. Mọi chỉ số kinh doanh đều trở về “zero” và các doanh nghiệp trong ngành thừa nhận họ chính thức bước bào giai đoạn “ngủ đông”. Thay vì cố gắng tìm phương kế kinh doanh hiện tại, các doanh nghiêp này tìm cách ngủ đông sao cho hiệu quả nhất, để có nhiều năng lượng nhất khi thức dậy.
Ông Nguyễn Ngọc Toản, Giám đốc công ty Images Travel cho biết, công ty vừa tiễn những khách du lịch cuối cùng về nước. Toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty tạm ngưng và không biết khi nào mới mở lại vì dịch vẫn đang lan rộng.
“Hiện giờ, công ty không còn khách nhưng chúng tôi xác định không để cho tất cả hoạt động bị đình trệ. Các kế hoạch ứng phó phải được thực hiện ngay nhưng những kế hoạch tạo sản phẩm, đào tạo nguồn nhân lực vẫn phải được duy trì nhằm bảo đảm chất lượng dịch vụ và có thể đón khách ngay sau khi dịch kết thúc”, ông Toản cho hay.
Trước mắt, vào tháng tới, dù không còn bất cứ tour tuyến nào vận hành, công ty vẫn sẽ trả lương đầy đủ cho tất cả nhân viên, như một lời tri ân anh em đã cùng đóng góp vì công ty. Nhưng sau đó sẽ là hàng loạt kế hoạch tạm thời triệt tiêu chi phí.
Theo đó, những mảng bị ảnh hưởng phải chấp nhận tình trạng ngủ đông để tránh thiệt hại. Tuy nhiên, những người lo công tác nghiên cứu, tìm kiếm sản phẩm; những người phụ trách các kế hoạch kế toán, tài chính; những người đảm nhận việc đào tạo nhân lực phải làm việc để chuẩn bị cho kế hoạch hồi phục sau dịch.
“Nếu duy trì tốt tình trạng “ngủ đông”, chúng tôi sẽ duy trì được công ty trong khoảng 9 tháng. Hy vọng lúc đó, dịch bệnh đã khép lại để có thể bắt đầu làm ăn. Tôi cho rằng, dĩ nhiên là thị trường khó có thể phát triển mạnh ngay sau dịch nhưng không mất quá nhiều thời gian để phục hồi.”
Nếu như ngành du lịch trở về zero thì hàng không cũng bám sát đà khủng hoảng này. Trả lời TBKTSG Online, đại diện của Vietnam Airlines cho biết, dịch Covid-19 kéo dài khiến toàn bộ đường bay quốc tế của hãng phải tạm dừng khai thác đến hết tháng 4-2020.
Ở thị trường nội địa, học sinh, sinh viên nghỉ học dài ngày khiến hàng không năm nay không còn cao điểm hè tại thị trường nội địa.
Điều khó nhất vẫn là việc trích lập dự phòng sao cho đúng đắn nhất bởi thời gian dịch bệnh được dập tắt vẫn mới chỉ là kỳ vọng. Để tồn tại qua mùa dịch, Vietnam Airlines đã chủ động áp dụng các giải pháp cấp bách và tập trung vào việc thu hẹp quy mô kinh doanh khi tạm dừng khai thác tất cả đường bay quốc tế; giảm tần suất các đường bay nội địa do lượng khách du lịch giảm.
Hãng đã làm việc với các nhà cung ứng, đối tác trong chuỗi sản xuất để nhận sự hỗ trợ, giúp cắt giảm chi phí như giãn, hoãn thời gian thanh toán, giảm giá…
Do doanh thu giảm nên hãng phải điều chỉnh tiền lương và áp dụng tạm thời chính sách lương trong giai đoạn khủng hoảng. Hãng tạm hoãn hợp đồng làm việc 1-3 tháng không nhận lương để chăm lo cho gia đình, tái tạo sức lao động, đi làm một tuần nghỉ 2 tuần…
Đến nay, 1.400 tiếp viên xin hoãn hợp đồng trong tháng 3, 4, 5, chiếm gần 50% tổng đoàn tiếp viên. Đây chỉ là con số nghỉ tạm thời chờ diễn biến dịch chứ hãng sẽ không sa thải bất cứ ai lúc khó khăn này.
Ngoài số tạm nghỉ, nhiều tiếp viên làm toàn thời gian nhưng tình nguyện không nhận lương chức danh (mức lương này chiếm 1/4 thu nhập, khoảng 7-8 triệu đồng một tháng). Thậm chí lãnh đạo cấp cao cũng đang cơ cấu lại lương tạm thời để hạn chế tối đa chi phí. Đại diện Vietnam Airlines cho biết, sự tự nguyện này được như tinh thần “sức mạnh bó đũa” là động lực giúp hãng vượt qua khó khăn.
Cùng với các giải pháp tồn tại trong mùa dịch, Vietnam Airlines đã xây dựng và chuẩn bị các kịch bản phục hồi sau khi dịch được dập tắt. Đây cũng là thời điểm để hãng có thể nghiên cứu thêm về các đường bay mới sau dịch.
Ngành gỗ nội thất tưởng chừng như là ngành ít bị ảnh hưởng nhất về đại dịch thì nay cũng đã bắt đầu “thấm đòn”. Chuỗi cung ứng bị đứt gãy, kế hoạch bán hàng qua triễn lãm hội chợ bị đổ bể, việc tắc biên đang khiến cho hàng tồn kho tăng cao gây áp lực về kho bãi và bảo dưỡng.
Điểm lạc quan nhất hiện nay là ngành gỗ Việt Nam có khả năng bứt lên khi thị trường Trung Quốc (đối thủ lớn nhất) đang “đóng băng” vì dịch bệnh. Song cơ hội vẫn chỉ là cơ hội nếu các doanh nghiệp không thể kết nối được với khách hàng vì dịch.
Mới đây, việc tham gia hội chợ đã bị hoãn, một số thành viên xuất khẩu của khác của Hawa đã thử nghiệm mô hình thương mại điện tử, kết hợp với thực tế ảo (Virtual Reality) để giới thiệu sản phẩm tới khách hàng. Trang điện tử này giống hệt một gian hàng trưng bày tại hội chợ. Người mua nước ngoài chỉ cần ngồi máy tính vẫn có thể xem được tất cả các mẫu mã mà doanh nghiệp nội thất trưng bày và tham quan nhà xưởng trên không gian 3D. Khách hàng sẽ có đủ thông số nếu có nhu cầu mua.
Theo ông Trần Việt Tiến, thường vụ Ban chấp hành của Hawa, thông qua sàn thương mại điện tử này, hai bên có thể biết được mẫu mã, giá cả và năng lực sản xuất của nhau. Khách hàng nước ngoài khi không hoặc chưa đến được Việt Nam, có thể khảo sát năng lực sản xuất của nhà máy thông qua một bên kiểm toán độc lập.
“Đây là hướng đi tất yếu, dài hạn đối với không chỉ ngành gỗ mà còn nhiều ngành hàng khác. Dù đang đối diện với khủng hoảng nhưng thời điểm này cũng là cơ hội để kiện toàn hệ thống kinh doanh trên online. Bởi lẽ kinh doanh truyền thống đang đang bộc lộ nhiều hạn chế vì chi phí vận hành quá lớn, kém năng động nhưng chưa được quyết liệt cải tổ”, ông Tiến cho hay.
Hoạt động kinh doanh trực tuyến có thể coi là “chiếc đũa thần” của các doanh nghiệp dịch vụ trong bối cảnh kinh tế suy giảm do dịch bệnh. Thậm chí cũng đã có nhiều doanh nghiệp nắm bắt được cơ hội để thúc đẩy kinh doanh toàn diện hơn sau dịch.
Ngay cả trong tình huống bất ngờ như việc TPHCM ra chỉ thị đóng cửa các điểm kinh doanh dịch vụ ẩm thực, vui chơi giải trí thì ngay lập tức nhiều doanh nghiệp trong ngành này bật chế độ “phản ứng nhanh” với việc chuyển hàng lên các gian hàng trên không gian mạng Internet (kinh doanh online).
Ông Philip Nguyễn Kỳ – chủ chuỗi Đảo Hải Sản và Lobster Bay chia sẻ: “Chúng tôi tập trung giao hàng tận nhà khoảng một tháng nay, nhưng vẫn chưa đạt doanh thu kỳ vọng, chi phí cũng còn cao. Đợt này đóng cửa thì bắt buộc đẩy mạnh bán online, chuyển toàn bộ hoạt động kinh doanh sang các nền tảng giao hàng như GrabFood, Now, Go-food, Baemin… Tôi nghĩ quyết định đóng cửa của TP sẽ lâu hơn, nên sớm lên phương án tiếp theo.”
Việc đóng bớt cửa hàng cắt giảm chi phí thì doanh nghiệp cũng cần một không gian kinh doanh khác để bù đắp. Làn sóng chuyển đổi lên online có thể xuất hiện từ trước, nhưng việc hoàn thiện để tối ưu khai thác thì mùa dịch này được xem là cơ hội tốt nhất để doanh nghiệp nhìn lại mình. Nếu doanh nghiệp làm tốt, khi dịch qua đi có thể hình thành nên một thị trường online hoàn thiện hơn.
Mới đây, tập đoàn tư vấn bất động sản JLL nhận định đại dịch có thể để lại hậu quả lâu dài và ảnh hưởng đến tình hình tương lai của doanh nghiệp bất động sản. Chính vì vậy, đơn vị này đã xây dựng kế hoạch ứng phó với 4 giai đoạn dành cho các doanh nghiệp trên thị trường.
Đầu tiên, trong giai đoạn từ 1-2 tuần kể từ thời điểm này, các doanh nghiệp cần thành lập một nhóm phản ứng khẩn cấp và tìm ra giải pháp duy trì hoạt động kinh doanh, liên tục phân tích dữ liệu nghiên cứu các rủi ro ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Đồng thời cần chuẩn bị tài liệu hướng dẫn cho truyền thông, tối giản hóa quy trình đưa ra quyết định nhằm bắt kịp tình hình phức tạp.
Ở giai đoạn ngắn hạn từ 3 – 4 tuần sau đó, doanh nghiệp cần theo dõi và đánh giá tình hình liên tục, tăng cường công nghệ hỗ trợ làm việc từ xa, tập trung quản lý vận hành ở các vị trí quan trọng và đảm bảo duy trì nguồn cung, cẩn trọng với lỗ hổng trong chuỗi cung ứng.
Trong giai đoạn trung hạn khéo dài từ 1 – 3 tháng, bên cạnh những hoạt động đã thực hiện từ trước đó, doanh nghiệp cần thận trọng hơn khi đưa ra những quyết định, giảm tương tác với khách hàng.
Với giai đoạn dài hạn từ 3 tháng trở lên, phương thức làm việc từ xa sẽ dẫn đến những thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp, nhu cầu ứng dụng công nghệ tăng cao giúp phát triển PropTech và MedTech tại nơi làm việc, doanh nghiệp thay đổi nhận thức về tính bền vững trong phát triển.
Ông Nguyễn Hoàng, Giám đốc bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D) của công ty DKRA nhìn nhận doanh nghiệp như một người đi đường đang tạm nghỉ, tranh thủ “xốc” lại hành lý, tư trang. Các chủ đầu tư phải điều chỉnh kế hoạch theo từng giai đoạn ngắn hạn. Một số doanh nghiệp đã điều chỉnh mục tiêu doanh số, hạ mức tăng trưởng, cắt giảm ngân sách chi tiêu, ứng dụng công nghệ vào nhiều hoạt động. Về dài hạn, nhiều đơn vị đã có sự thay đổi chiến lược và chuẩn bị nâng cao năng lực của mình.
Nhìn lại cách các doanh nghiệp xoay xở trong mùa dịch bệnh Covid-19 có thể coi là một “bài kiểm tra” đặc biệt để thấy được sức chống chịu của họ như thế nào. Dù biến động, nhiều doanh nghiệp vẫn tin tưởng có thể biến “nguy” thành “cơ” nếu nhận thức đầy đủ trong tầm nhìn dài hạn.
NGUỒN: Theo Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn
Link bài: Doanh nghiệp…
(https://www.thesaigontimes.vn/
