Đối với một doanh nghiệp start-up vừa đi vào hoạt động, việc tiết kiệm chi phí và tìm kiếm nhân sự có năng lực luôn là những ưu tiên hàng đầu. Và với không ít chủ dự án, nguồn nhân sự từ người thân thuộc đáp ứng hoàn hảo 2 yếu tố này. Song khi làm việc với các nhân viên đặc biệt đó, những xung đột, bất đồng và căng thẳng rất dễ khiến dự án start-up loạng choạng. Vậy phải làm sao?
Khi người nhà là nhân viên dưới quyền
Nguyễn Thanh Tú (27 tuổi, quê ở Phú Thọ) quyết định mở công ty riêng tại Hà Nội chuyên về truyền thông mạng xã hội, sau một thời gian làm cho doanh nghiệp nước ngoài để tích lũy kinh nghiệm và ấp ủ dự án khởi nghiệp của riêng mình. Mới thành lập nên Tú cố gắng tiết giảm những chi phí không cần thiết, đồng thời tìm kiếm nguồn nhân sự có năng lực từ chính những người thân và bạn bè của mình. Em họ của Tú là một phóng viên trẻ có nhiều ý tưởng, trong khi người anh trai của cô lại là chuyên gia marketing. Bởi vậy, Tú đã nhanh chóng kéo hai gương mặt này về công ty truyền thông của mình để chia sẻ ý tưởng và cùng nhau phát triển.
“Ban đầu, mọi chuyện rất tốt đẹp. Anh trai và em họ của tôi đều là những người có cá tính mạnh, thích thử thách, nên việc làm ở một start-up trở nên rất hấp dẫn với họ. Vì rất hiểu nhau nên việc bắt tay cùng làm lúc đầu trở nên vô cùng thuận lợi”, nữ Giám đốc doanh nghiệp trẻ chia sẻ. “Thừa thắng xông lên”, Tú thuyết phục thêm những người thân khác vào cùng làm, kể cả vị trí… đầu bếp cũng là người cô của Tú ở quê lên đảm nhận (công ty của Tú cung cấp suất ăn trưa cho nhân viên để tất cả tập trung tốt hơn vào công việc). Tuy nhiên, sau khi vận hành được 6 tháng, nhiều bất cập bắt đầu xuất hiện. Đó là khi “cái tôi” của những nhân viên “người nhà” va chạm với “cái tôi” của người đứng đầu doanh nghiệp.
Là “thủ lĩnh” của con thuyền start-up, Tú muốn công việc được định hướng theo chiến lược của cô, song các nhân viên cá tính dưới quyền lại không nghĩ như vậy. Có những cuộc họp công ty, tư duy “người nhà” khiến sự nghiêm túc và kỷ luật bị thách thức nghiêm trọng, nhất là khi giám đốc nêu ra những mặt chưa tốt, cần rút kinh nghiệm, thì các nhân viên sẵn sàng đáp trả hoặc tỏ ra bất tuân.
Vậy là dù mới hoạt động được hơn 2 quý, dự án start-up của Nguyễn Thanh Tú đã bị loạng choạng, không phải vì nhân sự kém hay kế hoạch không hiệu quả, mà vấn đề lại hoàn toàn nằm ngoài suy tính, và thậm chí từng là ưu điểm lúc ban đầu.
Quản trị doanh nghiệp gia đình phải biết cách
Tình trạng công ty gặp rắc rối khi có quá nhiều nhân sự là người thân như công ty start-up của Nguyễn Thanh Tú rất phổ biến. Tuy nhiên, không phải cứ doanh nghiệp gia đình thì sẽ thất bại như vậy, mà quan trọng nhất là người lãnh đạo phải biết cách quản trị và có tầm nhìn xa.
Trên thế giới, nhiều tập đoàn, công ty thành công cũng có nguồn gốc từ các doanh nghiệp gia đình, điển hình là Wal-Mart, Bertelsmann và Bombardier ở Bắc Mỹ và châu Âu; các “chaebol” (được biết đến là tài phiệt – hay các tập đoàn lớn, như Samsung, LG, Lotte) ở Hàn Quốc.
Tại Việt Nam, nhắc tới doanh nghiệp gia đình thành công, có lẽ Tân Hiệp Phát là cái tên thành công gây ấn tượng nhất. Tập đoàn này có quá trình và bề dày phát triển, đi lên từ những tháng ngày gian khó đầu tiên cho đến ngày nay với kết quả tăng trưởng vượt trội, đủ năng lực cạnh tranh sòng phẳng với nhiều đối thủ vốn là những “người khổng lồ” trong ngành đồ uống, nước giải khát để có chỗ đứng vững chắc tại thị trường Việt Nam, cũng như vươn ra nhiều thị trường nước ngoài khác.
Ông Trần Quí Thanh – người sáng lập kiêm Tổng Giám đốc Tập đoàn Tân Hiệp Phát có 2 con gái là bà Trần Uyên Phương và bà Trần Ngọc Bích đều đang đảm nhiệm vai trò Phó Tổng Giám đốc, với những trọng trách rất rõ ràng. “Nhiều tập đoàn trứ danh như Ford, Ikea, Tata, Lego, Nestle, Samsung, Toyota… đều là doanh nghiệp gia đình. Riêng Nhật Bản có hơn 21.000 doanh nghiệp tồn tại cả trăm năm và đa số là doanh nghiệp gia đình. Không chỉ châu Á mà châu Âu, Mỹ đều có nhiều doanh nghiệp gia đình hoạt doanh thành công. Tôi đã chiêm nghiệm và thấy rằng, để doanh nghiệp gia đình vận hành tốt, cần phải thoát khỏi tư duy dòng họ, người thân”, ông Trần Quí Thanh chia sẻ.
Nhà sáng lập Tập đoàn Tân Hiệp Phát chỉ rõ: Muốn thoát ra khỏi “tư duy dòng họ”, ứng xử làng xã là điều không dễ, nên người lãnh đạo phải chủ động xây dựng cho doanh nghiệp bộ quy tắc ứng xử, quan hệ và làm việc như một “bộ luật”. Ai phạm luật cũng bị xử như nhau, bất kể là người bên ngoài hay con cái trong gia đình. Nếu du di một trường hợp thì sẽ du di nhiều trường hợp, “luật” mà không nghiêm thì trước sau cũng tan.
“Tân Hiệp Phát không những xây dựng được cho mình ‘bộ luật’ đó, mà còn có sự cầu thị, học tập, thuê những chuyên gia nước ngoài hỗ trợ trong việc quản trị, điều hành. Những chuyên gia này như những cố vấn, đưa ra các mô hình quản trị mới, hiện đại, hiệu quả. Cho nên, dù là doanh nghiệp gia đình, nhưng Tân Hiệp Phát tổ chức bộ máy quản trị như bất cứ tập đoàn theo mô hình cổ phần lớn trên thế giới”, ông Trần Quí Thanh cho biết thêm.
Chuyển hóa khó khăn thành điểm mạnh
Mô hình doanh nghiệp gia đình là “cha truyền con nối”, nhưng theo ông Trần Quí Thanh, nguy cơ là đôi khi “con lại không bằng cha”. Có nghĩa là, được một hai đời đầu hùng mạnh, về sau lại non kém vì người kế nghiệp không xứng tầm. Chính vì vậy, người chủ Tân Hiệp Phát rất chú trọng đào tạo con cái học hành bài bản, thử thách ở nhiều vị trí khác nhau trong công ty. Rõ ràng quản trị doanh nghiệp gia đình chưa bao giờ là điều dễ dàng. Nhưng nếu có tư duy nhìn xa trông rộng, cùng một cơ chế vận hành được thiết lập kỷ luật, nghiêm túc, thì những khó khăn đặc trưng của doanh nghiệp gia đình sẽ chuyển hóa thành điểm mạnh rất đáng kể.
Thương hiệu cá nhân trong doanh nghiệp gia đình cũng rất quan trọng, nhưng doanh nghiệp gia đình muốn thành công thì theo ông Trần Quí Thanh “song song với giá trị thương hiệu cá nhân, doanh nghiệp phải sản xuất ra sản phẩm thật tốt, chất lượng cao hơn các sản phẩm cùng loại”.
Nhà sáng lập Tập đoàn Tân Hiệp Phát chia sẻ: “Giá trị thương hiệu cá nhân bổ sung cho thương hiệu doanh nghiệp, nhưng chính sản phẩm lại tăng thêm cho uy tín cá nhân. Về lâu dài, sự vững bền của sản phẩm chính là chất lượng của sản phẩm. Ví dụ, tuy Steve Jobs – một lãnh đạo doanh nghiệp chói sáng nhất – đã qua đời đã lâu, nhưng thương hiệu Apple vẫn đứng vững”.
Lãnh đạo của một doanh nghiệp là linh hồn của doanh nghiệp đó. Thương hiệu cá nhân thu hút sự chú ý của cộng đồng, tạo ra niềm tin và tình yêu của cộng đồng đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Ông Trần Quí Thanh đúc kết: “Vấn đề là từng cá nhân có làm được hay không mà thôi!”.
| “Đa số người hay nhóm người start-up chỉ muốn làm việc trong phạm vi nhân sự có cùng ý tưởng. Đây là điểm mạnh, nếu như tất cả mọi người đều xuất sắc, kiểu như nhóm của Steve Jobs khi bắt đầu khởi nghiệp trong một cái ga ra. Nhưng thật không may cho nhân loại, là người như Steve Jobs cả thế kỷ may ra có một. Đa số chúng ta là người bình thường, cho nên không thể theo quy luật của những bộ óc thiên tài.
Bình thường là gì? Trong quản trị doanh nghiệp có nhiều việc, nhiều công đoạn, phải tìm người có kỹ năng và chuyên môn giỏi phù hợp với từng việc để hợp tác. Phải biết mình là ai, mạnh yếu mặt nào để tìm sự bù đắp. Có người rất giỏi thiết kế nhưng không thể giỏi bán hàng, có người giỏi bán hàng nhưng không thể là nhà quản lý xuất sắc. Cái bẫy này chính là tưởng rằng mình biết hết nên ôm việc”. Ông Trần Quí Thanh (Người sáng lập kiêm Tổng Giám đốc Tập đoàn Tân Hiệp Phát) |
Nguồn: Theo Báo An Ninh Thủ Đô online
