Theo nghiên cứu của Deloitte, những khó khăn trong việc chuyển giao quyền lực, xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế cận là lý do khiến chưa tới 30% số doanh nghiệp gia đình có thể tồn tại được đến thế hệ thứ ba.
Doanh nghiệp gia đình cần chú trọng truyền thông trong gia đình
Xung đột quan điểm giữa các thế hệ hay sự tuỳ tiện phân vai giữa các thành viên dẫn đến không ít doanh nghiệp gia đình đổ vỡ.
Theo bà Vũ Kim Hạnh, Chủ tịch LBC, nhiều gia đình doanh nhân gặp khó khăn vì xung đột quan điểm do mỗi người có cá tính khác nhau, nhiều khi con không tiếp nhận cơ nghiệp của cha mẹ hoặc cha mẹ thường bị chi phối bởi định kiến và mặc nhiên không chấp nhận con cái khác ý mình.
“Tôi không hiểu anh Trần Quí Thanh, Chủ tịch Tân Hiệp Phát có điều đó không?” bà Hạnh đặt câu hỏi với Trần Uyên Phương, con gái chủ nhà sáng lập tập đoàn nước giải khát Tân Hiệp Phát.
Trả lời về ý kiến thắc mắc này, Phương cho biết, có nhiều xung đột về quan điểm giữa thế hệ F1 và F2, vấn đề là làm sao dẫn đến đồng thuận, hay có thể đồng thuận nhưng không đồng ý thì xử lý làm sao. Từ đó cho thấy vai trò quan trọng của truyền thông trong gia đình đối với doanh nghiệp gia đình, nếu không thì khó có thể đi đến đồng thuận với nhau ở mọi vấn đề.
Phương chia sẻ, ở Tân Hiệp Phát, từng cá nhân trong gia đình đã trải qua quá trình hình thành 10 năm và mỗi cá nhân chấp nhận sự khác biệt, sự không đồng tình của người khác. Bởi trong gia đình có quá nhiều việc cần giải quyết, nếu cứ mang sự không đồng ý ấy ra bàn từ cuộc họp này sang cuộc họp khác thì không còn thời gian làm việc gì khác.
Nữ tướng của Tân Hiệp Phát cho rằng, đối với doanh nghiệp gia đình đã gây dựng được tài sản lớn thì vấn đề là thế hệ F2 làm thế nào để quản lý khi kế thừa. “Trong khi F1 cần bao nhiêu năm mới có được năng lực đó, mình mới vài năm làm sao làm? Nếu không được hướng dẫn, không có công cụ, phải 5 – 10 năm loay hoay.”
Để giải quyết những bất đồng, Phương cùng cha mình cũng như các thành viên trong gia đình chia sẻ với nhau những vấn đề trong cuộc sống hàng ngày đến những băn khoăn làm sao cho doanh nghiệp càng ngày càng phát triển.
Bên cạnh đó, Phương cho rằng, cho dù là doanh nghiệp gia đình hay không gia đình thì quản trị vẫn phải theo tiêu chuẩn quốc tế, có cơ chế quản lý và phân quyền rất rõ ràng. Tân Hiệp Phát cũng thuê chuyên gia nước ngoài xây dựng quy trình cho mình để tự tin bước ra nước ngoài.
Phương cho biết: “Ở Tân Hiệp Phát, quá trình phát triển rất nhanh, cách đây 10 năm là con số 0, đến nay đứng đầu ngành giải khát cho sức khoẻ. Quá trình tái cấu trúc diễn ra nhiều lần, khó nhất là tìm đúng người, đúng vị trí. Chúng tôi đưa ra bảng mô tả công việc rõ ràng rồi mới tìm người đúng vị trí đó. Nếu nhất quán, tuân thủ mới có thể phát triển bền vững”.
“Chính thế hệ F2 đã làm tôi thay đổi”
Bà Đàm Bích Thuỷ, Chủ tịch HĐQT Đại học Fulbright cho rằng, trong chuyển giao thế hệ, đôi khi xảy ra cạnh tranh quyết liệt giữa các thành viên vì chưa phân vai rõ ràng. Người châu Á có “vấn đề” trong giao tiếp, truyền thông, muốn mà không dám nói, sau này gây ra những mâu thuẫn. Do đó, cần phải làm rõ cam kết trên giấy tờ về quyền sở hữu, quyền phân chia tài sản, quyền thừa kế…
Bà Thuỷ cũng thừa nhận một trong những thách thức lớn trong doanh nghiệp gia đình là sự khác biệt về quan điểm giữa các thế hệ. “Để con cái có thể hiểu được ông cha mình đã làm gì rất khó, vì họ sống ở nước ngoài quá lâu, đã bị Tây hoá rồi, không nhìn cùng ông, cùng cha qua một lăng kính.”
“Cha mẹ thì cứ vòng vo tam quốc, con cái thì thẳng thắn, nên sẽ có độ vênh nhất định. Phải có thời gian nhiều hơn cho con cái làm việc với gia đình, để họ hiểu bản sắc, cái gì cần giữ lại, cái gì cần thay đổi, để chuyển giao cho thế hệ tiếp theo”, bà Thuỷ nhấn mạnh.
Từ kinh nghiệm bản thân, bà Thuỷ cho biết, không phải lúc nào thế hệ F1 cũng có thể áp đặt quan điểm với thế hệ F2, mà chính thế hệ F2 đã làm thế hệ F1 như bà thay đổi.
“Tôi làm việc trong lĩnh vực tài chính, từng có những giao dịch thành công với lượng tiền rất lớn nhưng lại có cô con gái chẳng quan tâm gì đến tiền”, bà Thuỷ kể về câu chuyện của chính bản thân mình.
“Tôi vẫn mơ ước con mình sau này sẽ làm nghề tư vấn tài chính hoặc ngân hàng đầu tư. nhưng con gái không thích, chỉ thích làm cho tổ chức phi chính phủ ở các thị trường chưa phát triển để giúp thế giới. Một ước mơ rất ngây thơ”, bà Thuỷ chia sẻ.
Rồi một ngày, khi con ngỏ ý muốn đi châu Phi tham gia dự án cộng đồng về y tế, bà Thuỷ thấy rất khó khăn để quyết định. Lúc nào cũng muốn con được an toàn, vui vẻ, nhưng nhìn những gì mình đã làm, bà Thuỷ tự vấn nếu có thể quay lại thời trẻ thì liệu có theo nghề mình làm hay không. Bà cảm thấy nên ủng hộ quyết định của con.
“Con đã rất vui khi tôi đồng ý, tôi thấy con hạnh phúc thế nào với chuyến đi châu Phi này, và tôi cảm thấy tự hào khi mình đã quyết định đúng”, bà Thuỷ cho biết.
“Sáng nghiệp đã khó, bảo nghiệp còn khó hơn”
Sở hữu một công ty gia đình và cũng đang thực hiện kế hoạch chuyển giao cho thế hệ kế cận, ông Trần Phong Lan, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Tập đoàn SeaCorp thừa nhận sự khác biệt về quan điểm giữa các thế hệ là bài toán hầu như doanh nghiệp gia đình nào cũng phải giải quyết.
Ở khía cạnh tích cực, ông Lan cho rằng hầu hết con em doanh nhân đều đi du học nước ngoài, khi trở về tiếp quản công ty mang theo kiến thức hội nhập và mạng lưới quan hệ quốc tế, giúp cho doanh nghiệp “mở mang bờ cõi”. Nhưng mặt trái là không ít mâu thuẫn đã xảy ra do sự khác biệt môi trường quốc tế và kinh doanh trong nước, văn hoá thế hệ F2, F3 có độ chênh với thế hệ F1.
“Đó là chưa kể đến gánh nặng đặt lên vai khi họ chưa sẵn sàng, dẫn đến những gãy đổ đáng tiếc”, ông Lan nhận xét.
Rất đồng cảm với ý kiến của bà Phương, ông Lan nói: “Tôi hiểu tâm tư nhiều người sinh ra trong gia đình nhà giàu bị phân bì, nhưng người trong cuộc cảm thấy gánh nặng trách nhiệm quá lớn với sức mình, làm sao vượt qua cái bóng cha mình. Sáng nghiệp đã khó, bảo nghiệp còn khó hơn. Tôi may mắn là người sáng nghiệp. Tôi cảm thấy chuyện đặt lên vai thế hệ con cháu rất mệt mỏi, đó là gánh nặng”.
Theo ông Lan, thế hệ F1 phải làm gì đó để giúp F2 bảo nghiệp, chia bớt gánh nặng cho họ bằng quản trị doanh nghiệp với hai nền tảng.
Thứ nhất là phải học quản trị để xây dựng nền tảng pháp lý vững chắc cho công ty; những quy trình, quy chế, quy định quản lý rõ ràng, minh bạch, có chức danh cụ thể cho từng thành viên.
Doanh nghiệp gia đình cũng là một doanh nghiệp nên cần một hệ thống quản trị tốt. Nếu doanh nghiệp mà tổng giám đốc là chồng, vợ là kế toán trưởng, con làm tiếp thị thì về lâu dài chưa chắc ổn vì ông Lan cho rằng một cơ thể có ba cái đầu thì tay chân không làm việc được.
Nền tảng thứ hai mà ông Lan cho rằng rất quan trọng và đã làm ba năm nay là xây dựng phần hồn, văn hoá, chuỗi giá trị doanh nghiệp.
Hai phương tiện đó sẽ giúp cho F2 bảo nghiệp bền vững, vì cùng chia sẻ niềm tin, chia sẻ tương lai.
Một trong những vấn đề khó khăn đối với thế hệ F2 là khi chuyển giao thế hệ thì đối xử thế nào với các công thần, cộng sự thân thiết của F1. Thực tế, những công thần, cộng sự của F1 cũng đã đến tuổi về hưu và thường rất khó làm việc với F2.
Có F2 lựa chọn cắt bỏ hoàn toàn công thần, thay bằng ê kíp của mình, nhưng việc thay đổi cứng rắn này đã làm doanh nghiệp chao đảo. Làm thế nào để hài hoà giữa thế hệ F2 và F1 để doanh nghiệp có thể phát triển tiếp chính là câu hỏi sát sườn đối với doanh nghiệp gia đình khi chuyển giao thế hệ.
Chính ông Lan cũng thừa nhận: “Suốt quá trình khởi nghiệp của tôi, anh em bạn bè chí cốt từng học từ thời phổ thông là chính, đây là câu chuyện bản thân tôi phải giải quyết, để sau này các cô bác không quay lại chửi tôi và chửi con mình.”
“Giải quyết 20-30 năm nữa cho con mình phải cần nhiều hành động từ bây giờ. Muốn đuổi nhân viên không phải đuổi liền, phải cho họ thêm ba cơ hội, nếu không hoàn thành mới cho nghỉ, hy vọng nhờ thế họ không chửi mình. Công ty mỗi năm đều tổ chức một kỳ hội trại cho con em công ty để các bé giới thiệu về những gì cha chú họ làm, hiểu thêm về công ty. Đó là cách chúng tôi chuẩn bị thế hệ F2 kế thừa”, Chủ tịch SeaCorp nói.
