Nguyễn Mạnh Hiền – Giảng viên Bộ môn Quản trị chiến lược Đại học UBIS/ Báo DNSG
TPHCM thực hiện giãn cách theo thị 16 là không thể có chọn lựa khác, cho nên doanh nghiệp cũng phải chia sẻ khó khăn chung. Đồng Nai, Bình Dương, Long An và một số địa phương khác bùng dịch cũng có kịch bản tương tự.
Quy định “3 tại chỗ” để dập dịch còn nhiều tranh luận về cách làm và tính hiệu quả của nó, nhưng trước mắt doanh nghiệp cũng phải chấp hành. Cũng phải tính đến nếu doanh nghiệp nào không “gánh” nổi chi phí thì đành phải tạm đóng cửa.
Điều mà chúng ta có thể lường trước, đó là TPHCM có thể phải kéo dài việc thực hiện Chỉ thị 16, như vậy doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn hơn. Không chỉ đối với doanh nghiệp đóng trên địa bàn TPHCM, mà các nơi khác cũng chịu ảnh hưởng. Công nghiệp phụ trợ, cung ứng hàng hóa cho sản xuất chủ yếu cũng từ TPHCM.
Và với con virus SARS-CoV-2, chưa lường được nó sẽ biến hóa như thế nào?
Nói ra thực tế đó không phải bi quan, mà để anh em doanh nghiệp đối diện với khó khăn và cùng tìm cách vượt qua.
6 tháng đàu năm 2021 đã có 70.200 doanh nghiệp ngừng hoạt động hoặc giải thể, và con số này sẽ còn cao hơn nếu như chúng ta không có giải pháp bảo tồn lực lượng hiệu quả.
Đã có nhiều ý kiến, lý thuyết cũng như thực tiễn về cách doanh nghiệp vượt qua khủng hoảng trong đại dịch, tui cũng viết khá nhiều bài về đề tài này.
Tui xin giới thiệu với bài viết “Ba cách doanh nghiệp thực hiện trong đại dịch” để các bạn tham khảo thêm.
Trần Quí Thanh
—–
Tổng cục Thống kê cho biết , 6 tháng đầu năm 2021 đã có 70.200 doanh nghiệp (DN) dừng hoạt động hoặc giải thể. Đại dịch Covid-19 đang diễn biến khó lường, chắc chắn số DN rút khỏi thị trường càng tăng. Bài viết sau đây phần nào gợi ý giúp DN vượt qua giai đoạn rất khó khăn này.
Thông thường, khi việc kinh doanh bị tác động tiêu cực từ các yếu tố khách quan, như đại dịch Covid-19 hiện nay chẳng hạn, chiến lược kinh doanh của nhiều DN thường bị phá sản. Để có thể đứng vững do biến động thị trường, đa số DN phải thay đổi kế hoạch kinh doanh, như thu hẹp thị trường, cắt giảm dải sản phẩm, điều chỉnh chỉ tiêu doanh số, kiểm soát gắt gao chi phí…
Tuy nhiên, cách làm này dường như không còn phù hợp do không mấy hiệu quả, nhất là trong bối cảnh tương lai khó đoán định. Để đủ sức đương đầu với đại dịch, lãnh đạo DN cần để tâm đến những lĩnh vực sau:
Đánh giá lại triển vọng. Sản phẩm của DN liệu có sức mua dài hạn, có mang về doanh số đủ nhiều. Thị hiếu của người mua sẽ thay đổi như thế nào. Sự biến động về nguồn cung liệu có ảnh hưởng đến năng lực sản xuất, kinh doanh và giá thành. Trong khi đánh giá, CEO nên chú ý đặc biệt đến sự thay đổi về phương thức phân phối: cho phép nhiều thể nhân hơn tham gia vào chuỗi cung ứng với suất đầu tư thấp hơn, có nhiều cách thức uyển chuyển hơn để tiếp cận khách hàng. Thông qua phân tích, tổng hợp, phán đoán, người đứng đầu DN có thể điều chỉnh phương thức hoạt động nhằm tạo nên một lối rẽ căn cơ, ít nhất cũng ngăn chặn được tình trạng “chảy máu dòng tiền”, bằng không, vô số nguy cơ có thể ập đến bất cứ lúc nào.
Tái định hình các giá trị cốt lõi. Về lý thuyết, DN có thể sử dụng phân tích VRIO để xác định điểm ưu việt hoặc khiếm khuyết, dựa trên cơ sở đó, đưa ra cách quản trị mới. VRIO là viết tắt của 4 từ: Value (giá trị) vượt trội mà DN mang đến cho cộng đồng, đến từ sản phẩm, giá bán, tốc độ xử lý đơn hàng, văn hóa và đạo đức công ty, chăm sóc khách hàng, trách nhiệm xã hội. Rarity (hiếm có), tức sản phẩm phiên bản giới hạn hoặc ở trình độ sản xuất rất cao hoặc dịch vụ hoàn hảo. Imitability (khó bắt chước) chủ yếu liên quan đến bí quyết công nghệ hay tay nghề của đội ngũ nhân sự. Organization (khả năng tổ chức), gồm ba thành tố nhỏ hơn có kết cấu liên đới lẫn nhau: thiết chế, phòng ban và con người; quy trình, chính sách hữu hiệu, xác đáng; năng lực phục vụ và tinh thần phụng sự. Tại các DN hàng đầu, yếu tố Organization thể hiện rất rõ ràng.
Gia cố lợi thế cạnh tranh. Điều này tùy thuộc rất nhiều vào VRIO. DN rất khó có chỗ đứng trên thương trường nếu không sở hữu bất kỳ một lợi thế nổi bật nào hoặc không có một “lõi cứng” nào. Năm điểm mấu chốt để hình thành lợi thế từ nguồn lực được gầy dựng và phát triển trong chính mỗi DN là con người, tài chính, tài sản, thương hiệu, chất lượng của các mối quan hệ. Tuy nhiên, lợi thế cạnh tranh nào cũng đều dễ dàng bị sao chép và nhân bản. Do đó, song song với việc vận hành DN, CEO nhất thiết phải gia cố các rào cản cạnh tranh, đồng thời liên tục tạo thế mạnh đang nắm giữ.
NGUỒN: Theo báo DNSG
Link bài: Ba cách…
https://doanhnhansaigon.vn/goc-nha-quan-tri/ba-cach-doanh-nghiep-nen-thuc-hien-trong-dai-dich-1105719.html
