Ngày 11/4, tại văn phòng Tập đoàn Tân Hiệp Phát, phòng Quản lý thành tích & Phát triển tài năng (P&TD) vừa phối hợp với Khối Sản xuất tổ chức buổi hội thảo “Quản trị và phát triển đội ngũ – Bài học kinh nghiệm từ khối sản xuất” dành cho các cấp quản lý.
Không phải tôi thì là ai?
Xây dựng đội ngũ với tinh thần “Không phải tôi thì là ai, không phải bây giờ thì bao giờ” là một trong những định hướng phát triển của Tập đoàn. Ông Hoàng Anh Tuấn, Giám đốc Khối Sản xuất cho biết, với số lượng nhân sự đông, quản lý khối tài sản lớn của công ty và luôn được yêu cầu tinh thần kỷ luật cao, Khối Sản xuất trong năm qua không những đã đảm bảo bàn giao kết quả công việc theo yêu cầu Tập đoàn mà còn luôn phát huy tinh thần học hỏi, chia sẻ, đào tạo để phát triển đội ngũ kế thừa, ổn định năng suất sản xuất.
Theo ông Tuấn, để xây dựng đội ngũ, cấp quản lý cần xác định rõ mục tiêu và các hoạt động cần làm, giao việc, giám sát, phản hồi, phát triển đội ngũ, tạo sức mạnh cho bản thân và cấp dưới.
Cụ thể, cần xác định mục tiêu bản thân là tôi muốn trở thành gì và cụ thể mục tiêu đó, đặt ra những mục tiêu lớn cho bản thân và bộ phận của mình dựa trên những mong muốn, những ước mơ và những tiêu chuẩn mà mình muốn đạt được, hình dung ra một bức tranh mình sẽ có gì, sẽ đạt được gì, mình sẽ như thế nào nếu đạt hoặc không đạt được những mục tiêu đó. Đồng thời, người quản lý phải đưa ra thời hạn hoàn thành và cam kết với mục tiêu đó.
Lấy kinh nghiệm từ quá trình làm việc của mình, ông Tuấn chia sẻ, bản thân ông đã giành rất nhiều thời gian để suy nghĩ về các mục tiêu, hình dung về mục tiêu, cách thức thực hiện chứ không nghĩ về những lo lắng, những rắc rối của bản thân và môi trường xung quanh.
Đánh giá ngành nước giải khát là một ngành cao cấp, đang phát triển nên nhu cầu nhân sự giỏi của ngành là rất lớn. “Tôi xác định tôi phải là top của ngành và THP luôn cần những con người giỏi chuyên môn, phù hợp văn hóa để Tập đoàn có thể phát triển vượt bậc. Tôi luôn đặt câu hỏi là tại sao tôi được trả công, chính xác tôi được thuê để làm gì. Từ đó, tôi tập trung vào kết quả và giá trị bản thân mang lại cho Tập đoàn”, ông Tuấn chia sẻ.
Để xác định các hoạt động cần làm, theo ông Tuấn, cần xác định những việc cụ thể cần phải làm để đạt được mục tiêu, hiểu rõ trách nhiệm của mình là gì, mong đợi của cấp trên đối với mình như thế nào, và phải hiện thực hóa nó thành danh sách thành các hành động cụ thể và làm ngay lập tức. Đơn cử, với bộ mục tiêu OGSM/SIA và KPI mà Tập đoàn giao, Khối Sản xuất phải có danh sách các hành động cần phải làm để đạt được mục tiêu. Cơ sở để thành công là giao việc và kiểm soát hoạt động.
Khối Sản xuất có với hàng ngàn nhân sự đòi hỏi tính tuân thủ và kỷ luật cao. Do vậy, khi giao việc, ông Tuấn cho rằng người quản lý cần nắm rõ sơ đồ tổ chức, chức năng nhiệm vụ của mỗi bộ phận trong khối và trách nhiệm của từng cá nhân; nắm rõ các qui trình qui định, hướng dẫn công việc liên quan đến hoạt động của từng bộ phận để giám sát và phản hồi; nắm rõ các đầu việc cần phải thực hiện để đạt mục tiêu. Với những đầu việc cụ thể, người quản lý phải yêu cầu nhân viên luôn có kế hoạch cho những công việc đó, như khi nào làm, khi nào kết thúc, cách làm và nguồn lực cần có để thực hiện là gì. Mỗi đầu việc phải có người chịu trách nhiệm và không giữ lại cho mình bất cứ một đầu việc nào cho dù việc đó khó khăn đến mức nào. Đây cũng là cách để phát triển nhân viên.
Mặt khác, người quản lý cần làm rõ trách nhiệm cụ thể cho từng vị trí thông qua văn bản hóa hoặc trao đổi trực tiếp, gợi mở cho nhân viên nhận lãnh trách nhiệm lớn hơn, vẽ ra một tương lai tốt hơn, một kết quả công việc tốt hơn để mỗi người nhận thấy rõ trách nhiệm và cơ hội của họ. Với nhân viên, cần cho biết những hoạt động nào thể hiện trách nhiệm đó hoặc những đầu việc cụ thể nào mà họ phải chịu trách nhiệm trên kết quả.
Giám sát và phản hồi
Để giám sát và phản hồi tốt, theo ông Tuấn, ngoài dữ liệu được báo cáo trên hệ thống, ông giám sát thực tế để có đủ thông tin, lắng nghe từng ý kiến của công nhân và khách hàng để điều chỉnh hành vi của quản lý, phản hồi ngay và chi tiết cho quản lý để họ điều chỉnh. Ngoài ra, ông cũng tạo áp lực nhất định để các quản lý của Khối Sản xuất luôn phải nỗ lực để họ cảm nhận được giá trị của họ khi đạt được kết quả.
“Tôi luôn đóng vai trò là khách hàng của nhân viên để yêu cầu họ cung cấp dịch vụ và mỗi hành động của nhân viên đều nhận được sự phản hồi để họ thấy ngay được kết quả. Bởi vì tôi vẫn chịu trách nhiệm cho toàn bộ kết quả của Khối Sản xuất nên sau khi giao việc, tôi phải giám sát toàn bộ, bộ phận nào có dấu hiệu hoạt động chưa phù hợp có thể gây nguy hiểm cho toàn khối thì phải trực tiếp hỗ trợ, hướng dẫn, tăng cường giám sát và kỷ luật ngay nếu thiếu trách nhiệm. Phương pháp này cũng được tôi hướng dẫn cho các quản lý trực tiếp để họ thực thi tại phòng ban, bộ phận của họ”, ông Tuấn chia sẻ và cho biết thêm, ông tương tác với các cấp quản lý mỗi ngày để vạch rõ và thảo luận từng hoạt động khi có một chỉ tiêu nào đó không đạt hoặc có nguy cơ không đạt, nâng cao ý thức trách nhiệm, không né tránh sự thật. Bản thân mỗi người nhân viên phải tạo ra giá trị và nhìn thấy được cơ hội phát triển.
Để phát triển đội ngũ, đặc biệt là các vị trí chủ chốt thì Khối sản xuất liên tục tổ chức các khóa đào tạo, “đào sâu” nhân viên dưới nhiều hình thức, như huấn luyện nhóm, kèm cặp cá nhân, tổ chức nhiều buổi chia sẻ chuyên môn để nhân viên có thể đảm nhận được công việc mà họ được giao phó, đội ngũ phải đủ năng lực để bàn giao mục tiêu.
“Sai lầm lớn nhất là suy nghĩ mình làm việc cho người khác chứ không phải cho mình. Khi tôi xem mình là chủ thì tôi luôn phát huy tinh thần tự chịu trách nhiệm và tự khởi đầu. Khi tôi tự chịu trách nhiệm thì tôi luôn hướng tới kết quả. Khi điều gì đó mà tôi không thích hoặc không đúng thì tôi phải có trách nhiệm thay đổi nó”, ông Tuấn nói và cho biết, bản thân ông luôn sống có kỷ luật, luôn đặt ra ra tiêu chuẩn cao cho bản thân và không ngừng nâng cao các tiêu chuẩn ấy.
Bản thân ông Tuấn và cả Khối Sản xuất từng trải qua nhiều giai đoạn khó khăn, do vậy, theo ông Tuấn, cấp quản lý phải tạo ra được môi trường làm việc công bằng, không bè phái, nhân viên đoàn kết để tập trung cho những hoạt động tạo ra giá trị thực sự. Người quản lý cũng cần rộng lượng, không thiên vị, luôn tạo cơ hội cho tất cả nhân viên, luôn biết ơn, trân trọng và nâng cao năng lực chuyên môn của họ mỗi ngày.
Bắt đầu với tư tưởng làm chủ
Đặt câu hỏi “Khởi nghiệp là gì, Khởi nghiệp cần gì” với các cấp quản lý tham dự hội thảo, Tiến sĩ Trần Quí Thanh, Tổng giám đốc Tập đoàn cho biết, để khởi nghiệp thành công cần nhiều yếu tố như vốn, thị trường, công nghệ, con người, năng lực, máy móc, đối tác, năng lực cá nhân. Đồng thời, cần khả năng lãnh đạo, dẫn dắt đội ngũ (leadership) và tính sở hữu, làm chủ công việc (ownership).
“Hiệp là hiệp lực, Phát là phát triển, Tân Hiệp Phát là hiệp lực cùng phát triển. Các bạn đừng nghĩ đến Tân Hiệp Phát để làm công mà hãy nghĩ rằng đến đây là để khởi nghiệp, và các bạn hùn vốn bằng chính năng lực của các bạn. Các khoản đầu tư khác như công nghệ, máy móc, đối tác… đã có Tập đoàn hỗ trợ”, Tổng giám đốc Trần Quí Thanh chia sẻ.
Theo Tổng giám đốc, phần “hùn” nhỏ nhất là năng lực chuyên môn và kỹ năng quản trị của mỗi người, quản lý có nhiều cấp, năng lực quản trị cũng có nhiều cấp bậc nên khi quản lý càng nhiều người thì càng phức tạp, tầm quản lý càng cao càng cần nhiều năng lực quản trị hơn. Đến khi quản lý càng nhiều người thì doanh nghiệp cần phải có các mô tả công việc và quy trình.
Ví von câu chuyện về ông nông dân trúng được số tiền lớn đem gửi tiền vào ngân hàng lấy lãi thì có khả năng số tiền đó còn, nhưng nếu ông nông dân ấy lấy tiền khởi nghiệp thì cầm chắc thất bại, bởi chưa chuẩn bị đầy đủ các nguồn lực để khởi nghiệp, Tổng giám đốc nhắn nhủ với các cấp quản lý “Hãy học thái độ làm chủ khi làm công. Hãy khởi nghiệp ngay từ bây giờ”.
Để thành công, theo Tổng giám đốc, người quản lý cần kiểm soát được rủi ro và huy động nhiều nguồn lực cùng làm.
( Khối Sản xuất)
