Huỳnh Kim Tôn/ Báo Diễn Đàn Doanh Nghiệp
—–
Tư duy phản biện, độc lập suy nghĩ là những khái niệm còn xa lạ đối với học sinh, sinh viên Việt Nam. Nguyên nhân là từ lâu, quan điểm giáo dục nặng về áp đặt một chiều, khai thác sức nhớ hơn sức tưởng tượng, chấp nhận kiến thức được cung cấp hơn là “hoài nghi khoa học”.
Nền giáo dục không có triết lý khai phóng không bao giờ sinh ra được những gương mặt như Greta Thunberg, nữ sinh 16 tuổi người Thụy Điển, dám phát biểu quan điểm cá nhân tại Hội nghị Hành động Khí hậu lần đầu tiên ở Liên Hợp Quốc, New York hôm 23.9.
Chính vì lối giáo dục không theo quan điểm khai phóng cho nên đa số công dân không có tư duy phản biện, đó là một sự thiệt hại rất lớn cho xã hội, chưa kể có thể là một sự nguy hiểm.
Ở nhà không dám có ý kiến với cha mẹ, lên trường không dám có ý kiến khác biệt với thầy cô, đi làm không dám mở miệng phản biện lại sếp. Hậu quả của một xã hội thiếu ý kiến phản biện là nhiều sai lầm không được chỉ ra, tư duy sáng tạo bị thủ tiêu, cái tồn tại lại là sự bảo thủ, lạc hậu và sai lầm.
Cho nên, mỗi doanh nghiệp phải tự cứu mình trước, đó là khuyến khích và tạo điều kiện, cơ hội cho nhân viên nêu quan điểm phản biện. Khi nhân viên thấy điều gì đó chưa hợp lý họ sẵn sàng lên tiếng, đưa ra đề xuất, phản biện không có nghĩa là cãi nhau.
Ông sếp thông minh và có bản lĩnh không bao giờ nghĩ rằng, ý kiến trái chiều của cấp dưới là sự chống đối, mà đó là cách để so sánh, đối chiếu, phân tích để tìm ra một kết luận khách quan, khoa học nhất.
Trong một doanh nghiệp có sinh khí của phản biện, chắc chắn sẽ có nhiều sáng kiến, hoạt động của doanh nghiệp luôn được đổi mới, tiếp cận với sự tiến bộ.
Sếp không chỉ khuyến khích phản biện, mà phải khen thưởng cho những ai phản biện có chất lượng, từ đó có sự thay đổi tích cực cho doanh nghiệp.
Trần Quí Thanh
—–
Hầu hết các nhà tuyển dụng không có một cách hiệu quả để đánh giá khách quan các kỹ năng tư duy phản biện…
Theo một khảo sát tại Mỹ năm 2016 với 63.924 nhà quản lý và 14.167 sinh viên tốt nghiệp, tư duy phản biện là kỹ năng mềm quan trọng mà 60% nhà quản lý tham gia khảo sát cho rằng sinh viên mới tốt nghiệp đang thiếu nhiều nhất.
Điều này một lần nữa xác nhận những kết luận trong một bài phân tích của Wall Street Journal: Kỹ năng tư duy phản biện là kỹ năng ít được cải thiện nhất đối với sinh viên năm nhất tại 200 trường đại học danh tiếng nhất trong suốt bốn năm học.
Trong môi trường làm việc thực tế tại các doanh nghiệp cũng không khá hơn là mấy, theo báo cáo thì một nửa số nhân viên của các nhà quản lý trên có kỹ năng tư duy phản biện trung bình hoặc kém hơn.
Vậy tại sao việc dạy nhân viên tư duy phản biện lại khó khăn đến vậy? Một trong những nguyên nhân chính đó là hầu hết các nhà tuyển dụng không có một cách hiệu quả để đánh giá khách quan các kỹ năng tư duy phản biện và hầu hết các nhà quản lý đều không biết cách hướng dẫn cụ thể cho các nhân viên cách để trở thành những người có tư duy phản biện tốt.
Thay vào đó, nhà quản trị lại chọn cách tiếp cận an toàn đó là để cho các nhân viên “tự bơi”, tự học hỏi và cải thiện hoặc thậm chí là tạo ra một môi trường cách ly họ với việc đưa ra những quyết định quan trọng nếu họ không có kỹ năng này. Tất nhiên cách tiếp cận như vậy của nhà quản trị không giúp ích gì cho các nhân viên và tổ chức, thậm chí có thể làm tình trạng trở nên tồi tệ hơn.
Sau đây là các cách đánh giá các kỹ năng tư duy phản biện của từng nhân viên, cách giúp đỡ những người đang gặp khó khăn và làm thế nào để biết khi nào một thành viên trong nhóm đã thành thạo một giai đoạn và sẵn sàng cho giai đoạn tiếp theo được phát triển và giới thiệu bởi Matt Plummer (HBR,2019).
Giai đoạn 1: Thực thi
Nếu các thành viên trong nhóm chỉ bắt đầu một vai trò mới hoặc chưa bao giờ bị thúc đẩy để tự suy nghĩ, họ có thể sẽ ở trong giai đoạn này. Trong giai đoạn này, các thành viên trong nhóm chỉ cần làm những gì họ được yêu cầu. Các công việc này có vẻ cơ bản và thậm chí là bước đệm cho việc phát triển tư duy phản biện, nhưng việc chuyển đổi từ các hướng dẫn thành các hành động đòi hỏi một số kỹ năng cơ bản của tư duy phản biện như: lý luận bằng lời nói, ra quyết định và giải quyết vấn đề. Nhà quản lý có thể nhận biết rằng nhân viên của mình sẽ nhận được nó khi bạn có thể trả lời có đúng với 3 câu hỏi sau:
- Nhân viên có hoàn thành tất cả các phần của bài tập của họ?
- Nhân viên có hoàn thành chúng đúng hạn không?
- Nhân viên có hoàn thành chúng gần hoặc ngang với tiêu chuẩn chất lượng yêu cầu không?
Nếu một thành viên trong nhóm đang vật lộn ở giai đoạn này, hãy đảm bảo họ hiểu hướng dẫn đưa ra bằng cách yêu cầu họ sắp xếp lại từng nhiệm vụ trước khi bắt đầu.
Trước khi bắt đầu công việc hãy giao cho họ những bài tập nhỏ hơn với thời hạn ngắn. Khi họ đã bắt đầu công việc, hãy yêu cầu họ giải thích những gì họ đã làm, cách họ làm và tại sao họ lại làm theo cách đó. Một khi các thành viên trong nhóm đưa ra được các đề xuất về cách cải thiện công việc của họ, đây là lúc cho thấy rằng họ đã sẵn sàng cho giai đoạn tiếp theo.
Giai đoạn 2: Tổng hợp
Trong giai đoạn này, các thành viên trong nhóm học cách sắp xếp một loạt thông tin và tìm ra điều gì là quan trọng. Ví dụ, họ có thể tóm tắt các bài học mấu chốt sau một cuộc họp quan trọng. Tại đây, nhà quản trị cần trả lời các câu hỏi sau để xác định mức độ này:
- Nhân viên có thể xác định tất cả những hiểu biết quan trọng?
- Nhân viên có loại trừ tất cả những hiểu biết không quan trọng?
- Nhân viên có đánh giá chính xác tầm quan trọng tương đối của những hiểu biết quan trọng?
- Nhân viên có thể truyền đạt những hiểu biết quan trọng rõ ràng và cô đọng?
Tổng hợp là một kỹ năng cần thiết trong công việc, giống như bất kỳ kỹ năng khác khác, chúng cần được cải thiện thông qua việc thực hành. Nhà quản trị cần cố gắng cung cấp cho các thành viên trong nhóm đang bị mắc kẹt ở đây càng nhiều cơ hội để tổng hợp càng tốt. Nhà quản trị có thể yêu cầu họ chia sẻ những điểm mấu chốt cần rút ra sau một cuộc gọi với khách hàng hoặc sau một cuộc họp quan trọng.
Khi nhà quản trị trao đổi lại với họ, hãy khiến họ chia sẻ những hiểu biết theo một cách ngắn gọn, cô đọng. Nếu họ vẫn đang khó khăn trong việc xác định điều gì là quan trọng, hãy thử đặt họ vào hoàn cảnh tổ chức có nguồn tài nguyên hạn chế và buộc họ phải tìm cách xác định đâu là nguồn thông tin quan trọng nhất (ví dụ: nếu bạn chỉ có thể nói ra một yếu tố duy nhất thì sao, nếu bạn chỉ có 5 phút, thì sao? nếu chúng ta chỉ có một ngàn đô la thì sao?).
Một khi các thành viên trong nhóm có thể cung cấp một bản tóm tắt về những điều quan trọng nhất cho công việc và cách áp dụng chúng cho công việc trong tương lai đó chính là lúc họ đã sẵn sàng cho Giai đoạn 3.
Giai đoạn 3: Đề xuất
Trong giai đoạn này, các thành viên trong nhóm chuyển từ xác định điều gì là quan trọng sang xác định điều gì nên làm. Mục tiêu chính là để các thành viên trong nhóm luôn đưa ra các khuyến nghị có cơ sở – ngay cả khi các khuyến nghị của họ không phù hợp với ý kiến của nhà quản trị. Sau đây là những câu hỏi giúp đánh giá tiến trình của họ:
- Có phải nhân viên luôn đưa ra một đề nghị khi đặt câu hỏi cho bạn thay vì dựa vào bạn để đưa ra câu trả lời?
- Nhân viên có xem xét đến những nhược điểm tiềm năng trong khuyến nghị của họ không?
- Nhân viên có xem xét các sự lựa chọn thay thế trước khi chốt lại một khuyến nghị không?
- Các khuyến nghị của họ được lập luận vững chắc và hợp lý không?
Khi các thành viên trong nhóm bước vào giai đoạn này, nhà quản trị hãy bắt đầu bằng cách yêu cầu họ đưa ra khuyến nghị trước khi bạn chia sẻ ý kiến của mình. Một khi họ trình bày xong, yêu cầu họ chia sẻ lý do họ đưa ra các khuyến nghị của họ, các lựa chọn thay thế mà họ đã xem xét và những nhược điểm của các khuyến nghị của họ. Điều này thúc đẩy họ suy nghĩ nhiều hơn, xem xét nhiều khía cạnh hơn là chia sẻ ngay ý tưởng đầu tiên xuất hiện trong đầu họ.
Khi họ đưa ra được các khuyến nghị hợp lý phản ánh đúng bối cảnh kinh doanh đối với công việc, đó là lúc các thành viên trong nhóm sẵn sàng chuyển sang Giai đoạn 4.
Giai đoạn 4: Khởi tạo
Để được đánh giá thuộc giai đoạn này, các thành viên trong nhóm phải có khả năng khởi tạo ra thứ gì đó chưa tồn tại trước đó. Ví dụ, họ được giao cho nhiệm vụ là xây dựng chương trình đào tạo cho những người mới tuyển dụng và họ phát triển một dự án để thực hiện nó. Trong giai đoạn này, họ trở nên lão luyện trong việc chuyển tầm nhìn, chiến lược thành các thành các dự án có thể được thực hiện được. Để đánh giá khả năng của họ trong giai đoạn có thể áp dụng những câu hỏi sau:
- Nhân viên có đề xuất ra được những công việc có giá trị cao mà không có liên quan gì đến kinh nghiệm và công việc họ đang làm không?
- Nhân viên có thể chuyển đổi tầm nhìn của các nhà quản trị cấp cao thành các kế hoạch khả thi để hiện thực hóa những tầm nhìn đó không?
- Nhân viên có thể tìm ra cách trả lời các câu hỏi của bạn ngay cả khi bạn không biết câu trả lời không?
Để giúp các thành viên trong nhóm chuyển sang giai đoạn này, bạn thường sẽ phải mô hình hóa suy nghĩ này cho họ. Mời họ quan sát và tham gia vào quá trình khởi tạo của riêng bạn. Nhiều người không thể thực hiện giai đoạn này vì họ không cho phép mình thực hiện kiểu suy nghĩ mở. Bằng cách mời nhân viên tham dự vào động não cùng bạn, bạn cho họ thấy rằng việc dành thời gian suy nghĩ là điều bắt buộc.
Bạn cũng có thể yêu cầu họ đưa ra một danh sách các ý tưởng của họ để cải thiện dự án, bộ phận hoặc tổ chức. Mời họ chia sẻ những ý tưởng đó với bạn thường xuyên. Sau đó, nghiêm túc kiểm tra các ý tưởng với họ để cho họ thấy bài tập không chỉ là một hoạt động thực hành mà nó còn là cách để tổ chức tồn tại và liên tục phát triển.
Tư duy phản biện không phải là một kỹ năng bẩm sinh không thể được phát triển hoặc một kỹ năng chỉ học được thông qua kinh nghiệm. Nếu nhà quản trị biết cách tiếp cận phù hợp, áp dụng phương pháp này một cách có hệ thống để dẫn dắt các thành viên trong tổ chức thông qua bốn giai đoạn thì họ sẽ có được kỹ năng tư duy phản biện vượt trội giúp doanh nghiệp có được một lợi thế cạnh tranh vô cùng lớn trong một môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay.
NGUỒN: Theo Báo Diễn Đàn Doanh Nghiệp
Link bài: Phát triển kỹ năng….
(https://enternews.vn/phat-
