Quá trình chuyển đổi doanh nghiệp hiệu quả phải bắt đầu từ bên trong suy nghĩ của các thành viên, nhất là từ các nhà lãnh đạo cấp cao nhất.
Theo một nghiên cứu do BCG thực hiện, 85% các công ty đã tiến hành đổi mới, tái cấu trúc trong vòng một thập niên qua. Tuy nhiên, cũng theo báo cáo này, có đến gần 75% dự án chuyển đổi doanh nghiệp không đem lại những kết quả kinh doanh thiết thực, cả trong dài hạn lẫn ngắn hạn.
Nguyên nhân nằm ở đâu? Theo Tony Schwartz – Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc của Energy Project, tác giả của cuốn The Way We’re Working Isn’t Working, trong số nhiều lý giải được đưa ra, có lẽ có một điều ít được các nhà quản trị doanh nghiệp quan tâm nhưng lại là vấn đề cơ bản nhất: Đó là nỗi lo sợ và sự bất an vô hình khiến chúng ta bị “trói” vào những hành vi mà về mặt lý chúng ta biết rằng chúng không đem lại những kết quả tốt đẹp cho mình.
Bên cạnh đó, Schwartz cho rằng, những lo lắng mà con người vốn dĩ thường gặp khi đứng trước một sự thay đổi cũng là một rào cản khác trong quá trình chuyển đổi doanh nghiệp. Đổi mới doanh nghiệp thường liên quan đến việc tái cấu trúc bộ máy tổ chức và đi kèm theo đó là việc xây dựng và ban hành các quy trình, chính sách mới, đầu tư vào cơ sở hạ tầng, công nghệ mới.
Khi thực hiện quá trình này, một số công ty có thể quá chú trọng đến việc điều chỉnh hành vi của nhân viên bằng cách áp dụng những thực tiễn mới, đào tạo những kỹ năng mới và đặt ra những chỉ tiêu mới cho họ. Tuy nhiên, trên thực tế các công ty lại không quan tâm đúng mức đến những cảm nhận và suy nghĩ của nhân viên khi họ được yêu cầu phải đi theo quá trình chuyển đổi. Sự chống đối, nhất là sự chống đối vô hình, bị động và vô thức có thể làm “lệch quỹ đạo” quá trình này.
Vì vậy, theo Schwartz, quá trình chuyển đổi doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào việc chuyển đổi suy nghĩ của từng thành viên trong tổ chức, bắt đầu từ những nhà lãnh đạo cấp cao nhất và những người ảnh hưởng của doanh nghiệp. Nhưng rất ít doanh nghiệp dành đủ thời gian để quan sát, tìm hiểu động cơ của những nhân sự này, đưa ra những tranh luận, phản biện với những suy nghĩ, giả định của họ và đưa họ ra khỏi những “vùng an toàn về cảm xúc và lý trí”, Schwartz cho biết.
Và, hậu quả của điều này thường là hiện tượng “miễn nhiễm với thay đổi”, nói theo ngôn ngữ của các nhà tâm lý học Lisa Lahey và Robert Kegam. Nghĩa là, mọi thứ cho quá trình chuyển đổi đã sẵn sàng, nhưng các thành viên của tổ chức thì vẫn suy nghĩ theo lối mòn cũ và chưa sẵn sàng cho sự thay đổi.
Schwartz đưa ra dẫn chứng về trường hợp một số công ty mà anh đã có dịp tư vấn cách đây hơn 20 năm về việc thay đổi môi trường làm việc theo hướng tạo điều kiện để nhân viên có thể nghỉ ngơi và tái tạo sức lao động nhiều hơn trong quá trình làm việc nhằm cải thiện năng suất lao động. Những bằng chứng khoa học mà các nhà tư vấn đưa ra khá thuyết phục. Sau khi tham dự các buổi tư vấn, hầu hết các nhà lãnh đạo đều nhận thấy mô hình mới là hợp lý và nên được áp dụng.
Tuy nhiên, khi trở về với công việc, đa số lại gặp khó khăn với việc thay đổi hành vi của bản thân mình cũng như nhân viên. Họ tiếp tục làm việc cật lực với thời gian kéo dài vì nghĩ rằng chỉ như vậy mới giúp họ thành công. Việc nghỉ ngơi trong thời gian làm việc khiến họ có cảm giác mình đang bị “trì trệ”. Ngay cả khi các tổ chức này trang bị sẵn các phòng nghỉ thì cũng chẳng có ai sử dụng chúng. Các thành viên của tổ chức lo lắng rằng nếu tranh thủ nghỉ ngơi thì họ sẽ không thể hoàn thành công việc của mình. Và trên hết mọi điều là họ lo rằng mình sẽ thất bại. Kết quả là nhiều nhân viên đã quay về thói quen làm việc như cũ.
Một ví dụ khác mà Schwartz đưa ra là trường hợp của một công ty sản xuất hàng tiêu dùng khá lớn mà Energy Project đã tư vấn trong thời gian gần đây. Công ty này đang chịu áp lực cạnh tranh của một số công ty nhỏ hơn và đang bán hàng trực tiếp đến khách hàng qua kênh trực tuyến. Trên “bề mặt”, các nhân viên có vẻ rất quán triệt, tập trung và cam kết cho chiến lược bán hàng đa kênh trong đó chú trọng đến kênh trực tuyến mới được xây dựng.
Tuy nhiên, khi quan sát kỹ quan điểm của họ, các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng họ có chung nhiều suy nghĩ như “Việc gì chúng ta làm (kênh bán hàng nào) cũng quan trọng như nhau”, “Chúng ta sẽ phải làm thật tốt, không thì không nên làm gì cả”, “Nếu chúng ta không làm hết sức mình và quan tâm đến mọi chi tiết thì mọi thứ sẽ chẳng đi đến đâu”. Kết quả là, các nhà lãnh đạo cảm thấy mình như đang bị “căng sức” ra quá mức và không thể triển khai được chiến lược nói trên.
Theo Schwartz, có nhiều yếu tố làm cho suy nghĩ của chúng ta không thay đổi theo cùng với sự đổi mới của tổ chức. Một trong số đó là thói quen được hình thành theo thời gian. Nó tạo ra các định kiến và khiến chúng ta có khuynh hướng đi tìm những bằng chứng để củng cố niềm tin của mình, phủ nhận những cái mới. Về mặt bản năng, chúng ta cũng đặt sự an toàn của bản thân lên hàng đầu, tránh rủi ro quá mức. Và, thay vì dùng năng lực của mình để tư duy tích cực và đánh giá những cơ hội mới, chúng ta thường bám vào tư duy trực quan (từ vùng não thùy trái trước trán) và bị chi phối bởi cảm xúc để đánh giá các lựa chọn.
Tất cả những điều này lý giải vì sao một quá trình chuyển đổi doanh nghiệp hiệu quả phải bắt đầu từ bên trong suy nghĩ của các thành viên, nhất là từ các nhà lãnh đạo cấp cao nhất, bởi vì họ có một sức ảnh hưởng rất lớn lên suy nghĩ của các thành viên khác trong tổ chức. Khi thay đổi suy nghĩ và nhận thức của mình, các nhà lãnh đạo mới có thể hình thành nên những hành vi mới và chuyển tải chúng đến nhân viên một cách chân thật và thuyết phục. Và, khi đó, ngay cả những nhân viên có vẻ như đang chống lại sự thay đổi cũng có khuynh hướng làm theo nhà lãnh đạo, đơn giản vì đa số muốn hòa hợp với tổ chức thay vì tự cô lập mình.
