rong quá khứ nhiều lúc tôi sợ ba, nhưng cũng ghét ba vì tôi chỉ quan tâm đến tính huyết thống và đinh ninh như thế mới gọi là gia đình,” Trần Uyên Phương, phó tổng giám đốc Tân Hiệp Phát (THP) viết như vậy trong phần mở đầu của cuốn sách Chuyện nhà Dr. Thanh.
Từ một doanh nghiệp gần như là con số 0 trong ngành nước giải khát, trong vòng 25 năm, Tân Hiệp Phát do vợ chồng ông Trần Quý Thanh và Phạm Thị Nụ sáng lập, vươn lên trở thành một doanh nghiệp có tên tuổi trên cả nước. Năm 2018 THP có tăng trưởng doanh thu ở mức hai chữ số, “cao hơn một chút” theo lời của Uyên Phương so với mức 5% trung bình ngành. Phương, tốt nghiệp trường quản trị kinh doanh của Harvard, từ chối công bố số liệu kinh doanh của THP, điều thường thấy ở các công ty gia đình. Theo số liệu từ công ty nghiên cứu thị trường VIRAC, năm 2017 doanh thu của THP khoảng 7.000 tỉ đồng và lợi nhuận trước thuế hơn 1.800 tỉ đồng (Phương không bình luận về các con số này). Xếp thứ hai sau Suntory PepsiCo, thị phần của THP giảm từ mức 15% năm 2014 xuống còn 13% năm 2017, theo báo cáo của Euromonitor. Thương hiệu THP cũng lọt vào tốp 5 thương hiệu đồ uống uy tín năm 2018, theo xếp hạng của Vietnam Report.
THP hiện nay vẫn do ông Trần Quý Thanh điều hành, song dấu ấn của thế hệ thứ hai từng bước xuất hiện. Bên cạnh hai cuốn sách ra mắt trong hai năm 2017 và 2018, THP đầu tư mạnh hơn vào marketing trên nền tảng kỹ thuật số. Đến hết năm 2017, THP có hai nhãn hàng lọt vào tốp 5 thương hiệu được thảo luận nhiều nhất trên truyền thông mạng xã hội là nước tăng lực Number One và Number One hương chanh, theo số liệu từ công ty truyền thông YouNet Media. “Theo tôi được biết, THP đã chuyển đổi rất mạnh mẽ và toàn diện sang kênh marketing kỹ thuật số, và bản thân ông Thanh tham gia vào hầu hết những khóa huấn luyện của Google dành cho THP,” Hùng Võ, giám đốc điều hành công ty truyền thông Reddit cho biết.
Trong cơ cấu tổ chức của THP, Trần Uyên Phương giữ chức vụ phó tổng giám đốc phụ trách lĩnh vực tiếp thị sản phẩm, đối ngoại, quan hệ công chúng và các hoạt động trên nền tảng kỹ thuật số, kiêm giám đốc nhà máy Number One ở Chu Lai. Trần Ngọc Bích là phó tổng giám đốc phụ trách nhân sự và tài chính, kiêm giám đốc nhà máy Number One Hà Nam. Còn ông Trần Quý Thanh là tổng giám đốc điều hành và tổng giám đốc điều hành và phát triển sản phẩm mới. Con đường dẫn tới vị trí quản lý ở THP của hai cô gái họ Trần này phải vượt qua nhiều yêu cầu khắt khe của cha mình.
“Giai đoạn mới vào công ty chưa có kinh nghiệm, nhưng áp lực lớn nhất lại là con sếp nên chính tôi phải thấy là không chỉ làm tốt hơn, mà nếu mình muốn ngày nào đó làm lãnh đạo công ty này thì phải làm nhiều hơn thế,” Phương nhớ lại. Mất hơn 15 năm và phải trải qua nhiều vị trí từ phụ trách marketing, truyền thông, giám đốc công ty bao bì, rồi giám đốc marketing, Phương mới được bổ nhiệm làm phó tổng giám đốc. Khi phụ trách bộ phận mua hàng, có lần Phương bị ông Thanh đề nghị thanh tra bộ phận này, một trải nghiệm “sốc toàn tập” của cô chỉ để chứng minh được lòng tin về sự minh bạch và đặt lợi ích công ty lên hàng đầu. “Cách yêu thương trong gia đình tôi không đơn thuần là để hạnh phúc, mà yêu thương để lớn lên,” Trần Ngọc Bích nói.
“Năm 2009 THP đã tìm hiểu mô hình doanh nghiệp gia đình, cách điều hành, sự khác biệt với các loại hình khác. Sau đó chúng tôi thuê đơn vị tư vấn nước ngoài để họ vẽ sơ đồ tổ chức,” Uyên Phương nhớ lại. Các vị trí trong sơ đồ tổ chức kèm theo các yêu cầu cụ thể, để từ đó doanh nghiệp có kế hoạch phát triển nhân sự phù hợp. “Khi đó hoàn toàn lý giải được vì sao một người được bổ nhiệm vào vị trí đó, vai trò, trách nhiệm cụ thể, chứ không phải bổ nhiệm vì đó là con của ông này, bà kia,” Phương nói thêm.
Ở giai đoạn từng bước chuyển giao quyền điều hành, gia đình ông Thanh chọn cách cùng phối hợp điều hành, tránh xảy ra mâu thuẫn giữa hai thế hệ, do xung đột về trách nhiệm và quyền hạn. “Ngay từ đầu chúng tôi đã phân quyền ai là người quyết rồi, nếu muốn thì tham gia thảo luận từ đầu, khi đã quyết thì phải theo. Vấn đề gia đình thì xử lý ở gia đình, còn ở công ty thì phải xử lý chuyên nghiệp,” Phương lý giải. Trong công việc, các con gọi cha bằng sếp, để phân định rõ bối cảnh giao tiếp. Việc tuân thủ quy định của công ty không có biệt lệ, kể cả với con trai duy nhất của ông Thanh.
Tốt nghiệp đại học Indianapolis, Mỹ, năm 2008, Trần Quốc Dũng trở về làm việc tại THP với vị trí thấp nhất, từ nhân viên kinh doanh đến marketing, giao hàng. Sau đó Dũng thành lập công ty riêng phân phối sản phẩm của THP ở khu vực TP.HCM. Có lần, nhân viên công ty của Dũng bị báo cáo vi phạm địa bàn bán hàng, bán phá giá. Sau khi họp ban lãnh đạo, ông Thanh quyết định cắt hợp đồng với công ty của Dũng, bàn giao thị trường lại cho THP. “Cả đời ông Thanh quyết định rất nhất quán nên mới có THP như bây giờ. Nếu muốn có THP chạy đúng theo mô hình thì cả người thân trong nhà cũng phải được đánh giá theo tiêu chuẩn và kết quả,” Phương nói.
Ở quy mô tổ chức, Trần Uyên Phương kể, một người tư vấn nhận xét, “nhà lãnh đạo THP luôn luôn tự tạo ra rủi ro và đẩy tổ chức đi vào rủi ro để mọi người phải tự cải tiến.” Cô đánh giá những lần THP triển khai hệ thống ERP năm 2002, đầu tư công nghệ chiết rót vô trùng Aseptic năm 2007, hay đầu tư vào quy trình chuyển đổi sang sơ đồ công ty gia đình năm 2009 đều là những lần THP “chịu sốc về mặt chuyển đổi để tiết kiệm mười mấy năm quản trị điều hành”. “THP dám đầu tư nâng cấp, dám để anh em sai, mình biết họ sẽ làm mất tiền nhưng không được sốt ruột, mà phải để họ sai để họ thấy quyết định như vậy thì không thành công. Khi đó phải hi sinh lợi nhuận để phát triển năng lực hệ thống và tư duy quản trị,” Trần Ngọc Bích nói thêm.
Chen giữa câu chuyện phát triển doanh nghiệp luôn có bài học của những lần không thành công. Năm 2004, THP đưa ra thị trường bia Laser, sản phẩm bia tươi đóng chai đầu tiên của Việt Nam. Đây là sản phẩm tạo được dấu ấn với người dùng bởi những clip quảng cáo hiện đại, chuyên nghiệp, chất lượng sản phẩm được đánh giá tốt, nhưng không lâu sau, công ty phải dừng phát triển sản phẩm này vì gặp phải bài toán về phân phối. “Đối thủ của chúng tôi là các công ty đa quốc gia đã quá hiểu thị trường bia, nên họ đã khóa thị trường từ 10 năm trước bằng các điều khoản hợp đồng với các quán, khi mình tung ra sản phẩm mới biết có rào cản đó,” Phương nhớ lại. Hay sản phẩm cà phê VIP đóng chai, THP cũng quyết định ngừng sản xuất rất sớm vì thị trường còn bé, trong khi người dùng vẫn thích uống cà phê phin, nếu muốn thuyết phục thị trường sẽ tốn nhiều tiền và nhiều thời gian.
Doanh nghiệp THP dường như đã trở thành mục tiêu duy nhất của gia tộc họ Trần, khi câu chuyện kinh doanh có thể được đưa lên bàn ăn và trở thành hoạt động gia đình thường xuyên. “Thậm chí 2-3 giờ sáng chúng tôi vẫn có thể bị gõ cửa, sếp còn áp lực thì còn gọi, nhưng lúc đó mối quan hệ gia đình lại nâng đỡ cho việc đó, tôi hiểu rằng thành viên này rất quan tâm tới chủ đề đó và mình sẵn sàng ở đó với họ,” Bích lý giải. Mỗi thành viên trong gia đình này đều hiểu được vai trò trách nhiệm của mình và sẵn sàng hi sinh ý thích cá nhân cho mục tiêu chung đó.
“Khác biệt lớn nhất của THP là không còn phụ thuộc vào một cá nhân nữa,” Bích nói. Cô mô tả từ việc lựa chọn công nghệ để đồng bộ với sản phẩm, thay đổi chiến lược về logistics để đồng bộ với khả năng phân phối, hay vấn đề xây dựng năng lực con người có đồng bộ với tương lai hay không cần một nhóm điều hành hơn 10 người mới quyết được hết khối lượng công việc đó của công ty. “THP hiện có cả ban cố vấn để chất vấn chủ tịch về các chiến lược kinh doanh,” Phương nói thêm.
Sau sự kiện “con ruồi”, mục tiêu doanh thu một tỉ đô la Mỹ năm 2018 của THP trở nên dang dở, nhưng ông Thanh cũng đã kịp đặt ra mục tiêu khác, ba tỉ đô la Mỹ doanh thu năm 2027. Với việc bán một chai nước 7.500 đồng, chặng đường đạt mục tiêu đề ra sẽ “dài, bền và xa, vì rủi ro trên đường, biến động thị trường,” Trần Uyên Phương nói.
